Цена ошибки резко возросла

* Экспертиза основана на большом опыте работы в нефтегазовой сфере: вице-президент ПАО АНК «Башнефть» 2013-16 гг., директор дирекции ПАО «Газпром нефть» 2017-19 гг., заместитель генерального директора ООО «Иркутская нефтяная компания» 2019-23 гг. 

———-

В условиях дефицита специалистов на рынке у компаний появилась готовность привлекать «неидеальных» кандидатов и вкладывать ресурсы в их обучение и удержание. Это неизбежно повлияло на задачи, которые теперь стоят перед HR. Как же традиционные отрасли адаптируются к постоянно меняющейся среде и как изменились инструменты по работе с персоналом в эпоху технологических вызовов? 

Новые вызовы для традиционных отраслей 

В последние 10 лет нефтегазовые компании, как и все остальные, столкнулись с проблемой сокращения предложений на рынке труда. Однако ситуация усугубляется тем, что у кандидатов снижается интерес к традиционным отраслям: зачастую молодых сотрудников не привлекает динамика изменений в таких компаниях, их имидж и корпоративная культура. Молодежь не хочет идти туда, где «медленно и неприкольно». Мешают и штампы — якобы в нефтянку можно попасть только по знакомству, а простым смертным туда вход закрыт. 

Меняется функция кадрового развития. Сейчас нужно не только нанять людей, которые способны «совершить чудо». Сегодня критично обеспечить «кадровую надёжность». Её мы рассматриваем в двух аспектах, надёжность количества (удержание) и надёжность качества (компетенции). В нынешней непростой ситуации взаимодействия с внешним миром, когда проблематично импортировать оборудование и технологии, цена ошибки резко возросла. Отсутствие знаний и неопытность сотрудников могут нанести компании вред, который измеряется не ценой отдельной запчасти, а стоимостью совокупного ущерба. Поэтому еще один вызов — обучение новых кадров. 

Как из неидеального кандидата сделать идеального сотрудника 

Реальность такова, что на рынке нет идеально подходящих кандидатов и самая большая боль компаний сегодня — укомплектованность. Искусство организации заключается в том, чтобы грамотно обеспечить взаимодействие с конкретным талантом. Постепенно формируется понимание, что люди — это актив, с которым надо работать. Компании все смелее привлекают молодежь и организовывают стажировки для студентов, нанимают сотрудников с более низкой квалификацией и доучивают их на местах. Сейчас актуальна схема, когда в процесс найма включают этап подготовки: берут людей заранее, чтобы их обучить. 

В этом помогают новые технологии, онлайн обучение. По словам одного из моих коллег по нефтегазовому рынку, за последние четыре года количество учебных человеко-часов для подготовки сотрудников увеличилось в восемь раз. Такой рост обеспечен разнообразием форматов работы корпоративных учебных центров, в частности, активным привлечением внутренних экспертов. Кто лучше объяснит, что и как нужно делать сотрудникам, чем их коллега?  

С другой стороны, мы столкнулись с ситуацией, когда технологический прогресс опережает развитие персональных компетенций. На локальном рынке нет достаточного количества игроков, готовых решать задачи, которые сегодня стоят перед производством. Поэтому нужно подтягивать и hard, и soft skills у тех, кто доступен организации. Необходимо учить людей не только получать новые теоретические и практические знания, но и общаться между собой. Мы имеем колоссальную неэффективность взаимодействия просто потому, что не умеем слышать друг друга, например, отличать факты от интерпретации. Коммуникативные навыки особенно важны, когда есть дыры в кадровом составе: они помогают успешно соперничать даже с конкурентами, обладающими численным преимуществом. 

На этом фоне на первый план выходит планирование — не только количественное, но и качественное, когда вы заранее определяете, какого уровня сотрудники вам нужны и где вы готовы скорректировать ваши ожидания. Правильное конструирование кадрового потенциала — одна из ключевых задач при работе в неустойчивой ситуации. От него зависит и планирование организационной структуры. Запрос на качество организации вновь выходит на уровень стратегического решения. 
 

Coopetition как способ стать лидером на мировом рынке 

Ещё лет 10-15 назад популярной была концепция coopetition (сочетание английских слов «cooperation» (сотрудничество) и «competition» (конкуренция) впервые предложенной ещё в начале ХХ века — прим. ред.), которая подразумевает конкурентное сотрудничество. И сегодня мы стали свидетелями того, как это работает на практике. Сегодня перед корпоративным миром России стоит сложная задача глобальной конкуренции, в которой побеждают не отдельные компании, но национальные экосистемы.  

Конкуренты готовы бесплатно делиться друг с другом информацией, чтобы обеспечить опережающее развитие и справиться с технологическими вызовами. Один из ярких примеров — крупная российская добывающая компания, которая возглавила инициативу по организации Международного форума инноваторов и конкурса изобретателей. В рамках этого мероприятия конкурирующие компании объединили усилия, чтобы решать общие задачи.  

В одной из компаний, с которыми я работал, был запущен проект «Среда изменений»: мы предоставляли площадку для выступлений внешним экспертам, а в ответ принимали участие в мероприятиях других компаний. Такой формат «перекрестного опыления» знаниями, на мой взгляд, должен набирать все большую популярность. К счастью, знания — та субстанция, которая не уменьшается, когда ты ею делишься, но прирастает. 

Концепция человекоцентричности 

Тезис «незаменимых людей нет» все чаще наталкивается на ту же проблему дефицита кадров. Постепенно приходит понимание, что люди подвижны — оказывается, они могут уходить и из крупных компаний с известными именами. Даже в условиях, когда экономическая ситуация не становится легче, желание «убиваться» на работе явно исчезает. Вместо лозунга «умри, но сделай», всё актуальнее становится призыв «живи и созидай». 

Давайте вкладывать ресурсы в удержание талантов. Помимо простого повышения заработной платы, мы наблюдаем рост внимания к позитивному опыту сотрудников. Речь идёт о формировании правильной атмосферы, об инвестициях в оборудование рабочих мест, о создании комфортных условий труда и отдыха. На фоне эмоциональной усталости от нестабильной ситуации в мире, возникает насущная необходимость заботиться и о психологическом комфорте людей. Особенно это касается молодого поколения, с которым плохо работает приказная система.  

Ещё один аспект. В конкурентной гонке впереди оказываются игроки с высокой степенью гибкости, готовые к освоению технологий и новых форм взаимодействия. Если ваша компания доросла до ситуации, когда ей предстоит внедрять опыт лучших компаний федерального/мирового уровня, вам приходится думать, где брать людей, которые будут соответствовать этому уровню. Возможно, эти люди не захотят работать в офисе вашего города, и придётся адаптироваться к сотрудничеству в удаленном формате.  

Когда высока степень неопределённости, крайне важной становится автоматизация систем сбора и анализа обратной связи, коммуникация внутри организации должна происходить максимально быстро. Не зная, что мешает эффективному взаимодействию, невозможно наладить внутренние процессы. В то же время, получая тысячи предложений от сотрудников, без искусственного интеллекта, который обработает эти ответы, информация не будет обработана в удобном для дальнейших решений виде, будет потеряна или перестанет быть актуальной.  

Можно сказать, что цифровая трансформация и переход в режим работы онлайн в целом проходит относительно легко: свой вклад в преодоление ментального барьера внесла пандемия. Но внедрение концепции человекоцентричности, разворот к человеку — процесс сложный. Не все готовы отказаться от старых навыков и привычек, поэтому задача HR — быть настойчивее и предлагать руководителям «инженерные» решения затрагивающие основы организационного строительства и способные как создать, так и поддержать среду, соответствующую современным вызовам. 

Владислав Поздышев, эксперт в области кадрового и организационного развития