Журнал ANCOR Журнал международной стаффинговой компании ANCOR №18, апрель 2021
Поделиться

Пандемия и ограничения не снизили уровень конкуренции за таланты

Крячкова Дарья
Крячкова Дарья
Вице-президент по кадровой политике компании «Норникель»

Поговорили с Крячковой Дарьей, вице-президентом по кадровой политике компании «Норникель» о цифровизации рабочих процессов, изменившихся приоритетах соискателей, и о том, как управлять командой онлайн.

Расскажите, пожалуйста, каково общее влияние коронакризиса на компанию?  

Мы все оказались в новой реальности. И эта реальность возникла не только для компаний-работодателей. Целые страны меняли правила жизни людей и вводили разного рода меры. Для нас сложившаяся ситуация стала своеобразным стресс-тестом и позволила мобилизоваться, ускорить развитие процессов, которые уже были запущены, а также реализовать новые проекты. Технологии и цифровизация окончательно показали свою важность и незаменимость в жизни современного производства. А безусловный приоритет на безопасность и здоровье людей помогал принимать правильные решения при организации работы коллективов в этот непростой период.

Расскажите, пожалуйста, подробнее о результатах HR-функции компании – какова ситуация с запуском внутренних проектов?

В начале 2020 года, еще до пандемии, мы сформулировали для себя несколько ключевых направлений и нам удалось их реализовать. Приведу три примера. Первый – про развитие. Нам было важно обеспечить всем сотрудникам, включая рабочих, качественный образовательный контент в любом месте и с любых устройств. Мы гордимся запуском «Академии Норникеля», объединившей онлайн-курсы по различным направлениям для десятков тысяч наших сотрудников. Получилась отличная образовательная платформа. Вторая задача – работа с брендом работодателя и привлечение молодежи на наши производства. Мы провели онлайн-школу для студентов, по мотивам нашего флагманского проекта «Покорители севера» и организовали отбор ребят на лидерскую программу «Первая арктическая». Онлайн-формат позволил увеличить число участников более чем в 3 раза и существенно повысить интерес целевой аудитории к компании. Еще один важный приоритет – удовлетворенность работников условиями вознаграждения в компании. Важно не только проводить индексацию и иметь конкурентный социальный пакет, но и пояснять из чего складывается вознаграждение, как можно на него влиять. Поэтому в прошлом году мы провели масштабную информационную кампанию для более чем 35 000 наших сотрудников, рассказав о системе оплаты труда и плановой индексации. Эту работу продолжим и в 2021 году.

Стресс-тест, проведенный коронакризисом, обнаружил новые тренды в управлении персоналом и общем подходе к менеджменту. Какие основные выводы сделали вы?

На мой взгляд, бизнес становится еще более обращенным к человеку. Например, до пандемии мы даже не рассматривали возможность удаленной работы для офисного персонала. Для производственной компании непрерывного цикла такая идея была сомнительна. Прошел всего год, мы перестроили работу, и теперь многие наши команды работают на смешанных графиках – часть времени дома, часть – в офисе. Такой формат оказался удобен: люди научились эффективно трудиться удаленно, экономя и более рационально планируя время, в том числе на дорогу. Мы понимаем, что даже после окончания пандемии такая форма работы сохранится. Это то, чего ожидают от нас сотрудники, и мы идем им на встречу. Странно будет сделать вид, что ничего не поменялось и слепо заставлять возвращаться к прежним правилам. Для работодателей такой гибкий найм открывает широкую географию привлечения талантов. К примеру, имея дефицит специалистов в Москве, можно будет закрывать позиции сотрудниками из других городов. Вслед за таким удаленным наймом будет меняться и подход к управлению командами. Руководителям придется управлять, вдохновлять на новые амбициозные проекты и мотивировать на совместную работу тех, кто ни разу не видел друг друга «вживую». Нужно будет искать новые формы влияния и убеждения. К примеру, давление и прессинг в таком экранном формате теряют свою силу. Здесь работают интерес, уважение и доверие к руководителю.

Еще один пример – это более внимательное отношение к тому, что думают сотрудники о работе в компании, насколько они вовлечены в рабочий процесс, готовы ли они выкладываться на 100%, и если нет, то что им мешает. За ковидный 2020 год опросов удовлетворенности и пульс-опросов сотрудников мы провели больше, чем обычно. Мы уделяли много внимания вопросам условий работы и факторам, работающим на вовлеченность. Проводили масштабные коммуникации с персоналом и открыто отвечали на сложные вопросы, запускали линию психологической поддержки для тех, кто оказался в сложных жизненных ситуациях, проводили дополнительную индексацию заработных плат отдельным категориям сотрудников, делали серию образовательных семинаров об удаленной работе и многое другое. В новой реальности правильно продолжать это движение, а не нажимать стоп-кран. То новое, что удалось успешно реализовать в 2020 году мы продолжим и в 2021.

Были ли сложности с эмоциональным фоном в коллективе? Как вы их преодолевали?

Конечно, нам всем не хватало личного общения. Не хватало той энергии и эмоциональной вовлеченности, которая свойственна очным встречам и обсуждениям. Тем не менее, мы искали разные формы и реализовывали привычные активности в онлайн-формате. К примеру, проведение стратегических сессий с большим числом участников удобнее делать с использованием современных технологий записи и обработки информации – получается быстрее формулировать, обрабатывать и обмениваться большим количеством наработанных идей. Для себя мы решили взять эти онлайн-решения и в нашу «послековидную» жизнь. Отдельное искусство – это проведение корпоративных мероприятий онлайн. Например, у нас получился отличный праздник, приуроченный к 85-летию компании. Для детей сотрудников мы организовали летний лагерь в онлайн-пространстве – и они были в восторге.

Как вы можете охарактеризовать текущие изменения в предпочтениях соискателей и работодателей?

Сотрудники стали более внимательными в оценке работодателя. Например, все больше молодых соискателей обращают внимание не на сиюминутные выгоды, а на устойчивость бизнеса и эффективность системы управления. Модель поведения соискателей становится более осознанной – сотрудникам важно понимать свою роль в бизнесе и возможности для профессионального роста. Изменились и предпочтения работодателя – компании важно найти не столько готового эксперта, сколько сотрудника с потенциалом для роста, внутренней мотивацией и соответствующего ценностям компании.

Как бы вы описали новое поколение соискателей в вашей отрасли? Как отрасль адаптируется к работе с ним?

Пандемия и ограничения не снизили уровень конкуренции за таланты. Эта конкуренция только усиливается – компании проходят через стадию активной цифровизации и это требует дополнительной экспертизы. Новое поколение соискателей приходит не только из инженерной среды, но и из информационных технологий. Поэтому растет запрос на разработку нового подхода к работе с такими сотрудниками. Не стоит забывать о том, что молодое поколение вступило в профессиональную жизнь со смартфоном и геймпадом наперевес, а значит они более требовательны к визуализации коммуникаций и встраиванию игровых механик во внутренние процессы.

Расскажите о новых инструментах и форматах работы с брендом работодателя?

На мой взгляд, в работе с брендом есть хорошие правильные методики, которые нужно просто научиться грамотно применять. Мы уделяем этой образовательной части отдельное внимание. В прошлом году мы провели специальное обучение для пятидесяти наших HR-специалистов, работающих с брендом на различных предприятиях «Норникеля». По итогу у нас появилось 14 проектов улучшений по работе с аудиториями, которые сейчас реализуются.

Но бренд работодателя формирует не только HR-служба или руководители. Эра социальных сетей сделала каждого сотрудника источником публичной информации о компании, формирующим отношение внешней аудитории. Это отдельная область внимания, которую мы сейчас анализируем.

Как вы оцениваете роль HR-специалистов в период кризиса?

Этот кризис напрямую связан с безопасностью и здоровьем людей, поэтому HR, как функция, отвечающая за работу с человеческим капиталом, оказалась в эпицентре событий в большинстве компаний. От того, как быстро HR-специалисты смогли реагировать на изменения, предлагать и принимать решения, зависела эффективность работы и мотивация команд. Это огромная ответственность и большая нагрузка. Но нам это точно по плечу.

Поделиться
Бренд работодателя в новой реальности
Результаты 8го исследования привлекательности бренда работодателя Randstad Employer Brand Research в России
Гибкость в работе и забота о людях – на первом плане
О важности обратной связи, о новых приоритетах соискателей и о повышении эффективности команды в период коронакризиса