Рост вовлеченности в АЛРОСА – из «красной зоны» к высоким показателям за 3 года

Мы хотели бы рассказать про одно из важных направлений нашей деятельности: работу с уровнем вовлеченности и лояльности персонала. Первое подобное исследование, оценивающее настроения коллектива, прошло среди сотрудников АЛРОСА в конце 2019 года. Наверное, у любой крупной компании бывают ситуации, когда на «верхнем» уровне заметны не все проблемы, с которыми сталкиваются работники. Нам было важно «выровняться», проверить, как видят ситуацию в компании ее сотрудники, что их беспокоит, каких решений они ждут от руководства.  До этого мы не проводили полноценного мониторинга, ограничиваясь собственными ситуативными исследованиями. Позитивный опыт других компаний, которые уже работали с вовлеченностью и делились результатами этой работы с общественностью, побудил нас попробовать данный подход- так появился проект «Голос АЛРОСА». 

Сложности на старте  

На первом же этапе мы столкнулись с проблемами: люди не хотели проходить опрос. Несмотря на то, что дизайн исследования был сделан по всем правилам и оно было полностью анонимным, доверия к этому инструменту у сотрудников не было. Многие опасались наказания за критические комментарии, а призывы к честным высказываниям только укрепляли в них эти опасения. Не обошлось и без перегибов на местах: отдельные руководители, стремясь обеспечить высокие показатели, принудительно заставляли сотрудников проходить опрос. Естественно, популярности проекту это не добавляло. Нам потребовалось очень много времени, чтобы донести до коллег, что нам не нужна красивая картинка – нам нужно их честное мнение.  

Результаты, которые мы получили в начале 2020 года, нас не обрадовали. Уровень вовлеченности в целом по компании составлял 47% и находился в так называемой «красной зоне» (даже при том, что не все осмеливались давать честную обратную связь). Низкая вовлеченность была на производственных площадках, где трудится большинство наших работников, хотя конечно было много подразделений, которые показали и хорошие результаты. Наша догадка подтвердилась: мы «не слышим» коллектив и недостаточно качественно с ним разговариваем.  

Масштабная программа изменений 

Стало очевидно, что нужна серьезная и комплексная работа. По результатам опроса был намечен план мероприятий – в целом по компании, для каждого отдельного подразделения и для каждой функции. Мы не стали разбрасываться, а вместе с консультантом выбрали несколько ключевых направлений, которые вызывали наибольшую обеспокоенность у коллектива – это были, в том числе, обучение и развитие, карьерные возможности, уровень дохода и информирование.  

Коротко расскажу о самых серьезных и значимых инициативах:  

• Была разработана и запущена масштабная программа улучшения санитарно-бытовых условий на объектах на несколько лет вперед с общим финансированием более 500 млн рублей. Опрос показал, что во многих подразделениях есть проблемы с какими-то базовыми факторами комфорта. По-отдельности эти недочеты казались незначительными и решаемыми на уровне актива, поэтому до руководства они доходили редко. И только благодаря опросу мы увидели эту картину целиком.  

• Была значительно улучшена система льгот и компенсаций для работников. В частности, мы ввели доплату до 100% уровня северной надбавки для тех сотрудников, кто только недавно начал работать на севере и еще не получил нужного северного стажа. Также компания взяла на себя оплату проезда до вахты и обратно, пересмотрела уровень зарплат для ряда профессий.  
• Мы начали разрабатывать и «пилотировать» программу преемственности и кадрового резерва. Многие сотрудники жаловались, что им непонятны их карьерные возможности – что нужно знать и уметь, чтобы претендовать на повышение, по каким критериям производится отбор. А если нет понимания, то нет и доверия к назначениям. Новая программа была призвана сделать этот процесс прозрачнее: на ключевые должности должен был открывается кадровый резерв, участники которого получали бы индивидуальные планы развития и проходили бы обучение, чтобы в будущем претендовать на руководящие позиции.  
• Мы серьезно пересмотрели нашу систему корпоративного образования. Центр подготовки кадров АЛРОСА исторически специализировался на подготовке рабочих, и только с конца 2010-х начал системно подходить к развитию компетенций специалистов и руководителей. В 2022 году ЦПК трансформировался в Корпоративный университет АЛРОСА, который начал работать с сотрудниками всех специальностей и должностей. В портфеле ЦПК сегодня более 300 программ по обязательному и профессиональному обучению, тренингов по управленческим и поведенческим компетенциям. Сейчас активно развиваются электронные курсы, тем более что это стало востребовано еще в пандемию, и в целом был взят вектор на повышение доступности образования для всех, кто хочет развиваться.  
• Была проведена огромная работа по информированию. Самое большое достижение здесь – ставшие регулярными живые встречи руководителей с коллективами. Если раньше работники узнавали о чем-то только из новостей и слухов, то теперь каждый квартал они могут вживую пообщаться с директором своего предприятия и задать все волнующие их вопросы. Руководители сами активно втянулись в эту работу, привыкли к этому свободному формату и общаются совершенно открыто, что вызывает хороший отклик у коллектива.  

Впечатляющие результаты 

Сегодня, спустя 3 года, мы видим плоды этой работы. По результатам опроса, проведенного в конце 2022 года, уровень вовлеченности по компании составлял уже 71%, а у некоторых подразделений – около 90%. В 2021 году вовлеченность сотрудников выросла на 10 п.п., в 2022 году – еще на 14 п.п.  

Заметно растет уровень доверия к проекту «Голос АЛРОСА». Если в первом опросе приняли участие около 15 тыс. человек, то в третьем в 2022 году – около 20 тыс. Но главное – по сравнению с первым разом уже очень редко появляются комментарии из серии «Этот опрос для галочки, а на деле опять ничего не изменится». Люди видят, что к ним прислушиваются, а их ответы превращаются в реальные изменения и на уровне компании, и на уровне отдельных предприятий.  

Росту вовлеченности помогла и разработка EVP, которую мы закончили в 2022 году совместно со стаффинговой группой ANCOR. Благодаря экспертизе партнеров и проведенным исследованиям мы смогли выделить сильные стороны компании, прежде всего, устойчивость и стабильность, которые особенно важны для людей в это турбулентное время. АЛРОСА всегда была такой, но раньше мы не делали акцента  на этом качестве- нам казалось, что это нечто само собой разумеющееся. Также в ходе совместной работы над EVP мы выделили те аспекты жизни компании, по которым у людей было недостаточно информации. Теперь мы больше говорим о том, что АЛРОСА – это такая «госкомпания 2.0», мы не консервативны, мы гибкие, стремимся к инновациям и современным решениям. Рассказываем, чем может быть интересна работа и жизнь на севере, об огромных возможностях, которые открываются перед инициативными сотрудниками, о нашем 30-тысячном коллективе, объединенном неравнодушным отношением к своему делу.  

Коллеги из ANCOR не только помогли с разработкой EVP, но и активно подключились к коммуникациям. В частности, благодаря их поддержке у нас появилась карьерная группа в социальной сети «вКонтакте», в которой сегодня, спустя полгода работы, уже более 7 тыс. подписчиков. Мы видим живой интерес этой аудитории, только из карьерной группы и с карьерного раздела на сайте к нашим рекрутерам каждый месяц приходит более 200 «теплых» кандидатов. 

Бренд работодателя и планы на будущее 

Изначально мы подходили к бренду работодателя больше как к набору инструментов для эффективной работы с внешними кандидатами. Но он также оказался полезен и для внутренних коммуникаций, и увеличения уровня вовлеченности сотрудников. Выделив наши сильные стороны и сформировав EVP, мы смогли сфокусироваться, эффективнее дифференцировать подход и начать говорить с каждой аудиторией на языке ее ценностей. Ведь, например, для молодого сотрудника ИТ и для горняка с 20-летним стажем важны будут разные вещи, даже когда речь идет об одной и той же компании.  

Нам еще многое предстоит сделать. Работа с вовлеченностью – это не проект, который можно закрыть после получения хорошей цифры. Это процесс, который должен идти постоянно, корректироваться по мере изменений в компании и во внешней среде. Тем более, что сейчас сотрудники доверяют «Голосу АЛРОСА», и обмануть их ожидания было бы неправильно. Поэтому в результатах опроса 2022 года мы видим не только достижения, но и новые направления для работы. Мы формируем свежий план мероприятий, уже на двухлетний период, и на этот раз больше концентрируемся на мотивации, ценности сотрудников, карьерных перспективах, взаимодействии и процедурах в компании.  

Пока мы на начальном этапе – на рынке есть организации, которые занимаются вовлеченностью персонала не один десяток лет. Но мы довольны результатами своей работы. Да, вовлеченность – показатель, эффект от которого в краткосрочной перспективе трудно измерить в деньгах, но это то, что влияет на качество работы. Если сотрудник будет доволен своими условиями, своим положением, он будет мотивирован на высокие результаты и захочет остаться в компании на длительный срок.