ГК «Астра» – новый подход к найму и сохранение «духа» компании

Марина Яловега, директор по персоналу, ГК «Астра»

События прошлых нескольких лет оказали серьезное влияние на жизнь и развитие нашей компании. Закрепив за собой статус одного из основных разработчиков и поставщиков ПО в рамках программы перевода российских инфраструктур на отечественные ИТ-решения, мы столкнулись с рядом крупных вызовов. И их успешное преодоление стало для нас серьезным испытанием.

Что изменилось в работе HR за последние два года

У компании довольно амбициозные планы: за прошедший год наш штат увеличился более чем в два раза, и сейчас составляет более 1300 сотрудников. В 2023 году нашим приоритетом является дальнейший двухкратный рост, поэтому работы у HR-специалистов прибавилось. В связи с общей ситуацией в стране ужесточилась конкуренция на рынке труда, и это при том, что работа и так шла в условиях оттока большого количества специалистов middle- и senior-уровня. Чтобы эффективно решать поставленные задачи, мы перестроили систему подбора, расширили программы стажировок, стали больше и плотнее работать с сотрудниками junior-уровня, стажерами.

Кадровый голод на рынке в принципе заставил нас пересмотреть подход к найму. Сегодня для нас важно отойти от привычной схемы поиска специалистов продвинутого уровня, которых катастрофически не хватает на российском рынке, и сосредоточится на перспективных сотрудниках с меньшим опытом. Мы запустили несколько тестовых программ по набору стажеров и сделали упор на увеличение объема персонала, который можно качественно растить, а также расширили количество базовых ставок. Кроме того, в компании ведет активную работу департамент образования, сотрудничающий в том числе с топовыми российскими вузами, в которых мы запускаем профильные программы по подготовке. Например, в рамках проекта «Астра-карьера» можно окончить курсы и получить сертификат, подтверждающий знание наших продуктов.

Каналы коммуникации

С чего начинается наша работа с HiPO стажерами или сотрудниками без особого опыта? Для успешного старта, необходимо верно оценить мотивацию человека и его способности к обучению и самообучению. Ведь если работник не горит желанием развиваться в выбранной сфере, то каким бы усидчивым он ни был, результата не будет.

Когда со стороны нового члена команды все хорошо, то дальше дело уже за компанией. Помимо образовательных программ и развития нужно мотивировать человека остаться и расти внутри организации – для этого существует пул специальных программ, которые постоянно обновляются, включая в себя все больше и больше предложений.

Также мы серьезно подошли к обновлению процесса онбординга и ввели ряд новых сервисов и каналов коммуникации с персоналом. Ведь количество работающих у нас людей значительно увеличилось: на конец 2021 года штат насчитывал 450 человек, через год – почти тысячу сотрудников, и к концу этого года нас ждет очередное «удвоение».

Наши сервисы и каналы коммуникации:

Welcome-встречи (c 2022 года). Новый формат общения с новыми сотрудниками компании в дополнение к вручаемым welcome-боксам и специальным welcome-страницам на наших корпоративных ресурсах. Общение направлено на то, чтобы пришедшие к нам люди как можно быстрее влились в жизнь компании и научились в ней ориентироваться.
Обращения генерального директора. Проводятся регулярно, на них озвучивают наиболее важную стратегическую информацию.

Митапы. Проходят периодически как в небольших рабочих группах, так и в отдельных подразделениях. Практика довольно стандартная, тем не менее, выделим одну из наших внутренних инициатив – «Техсреду». Каждую среду технические специалисты коллективно разбирают интересные кейсы.
Крупные корпоративные мероприятия. Например, SMM – для маркетологов и коммерческого подразделения, TexDays -для технических специалистов. На них мы говорим о продуктах и стратегии компании. Это способствует более глубокому погружению участников в бизнесы и процессы организации.
Дайджест. Новостное издание, в котором мы освещаем различные ключевые события — это запущенные продукты, достижения отдельных сотрудников и команд, выполнение квартальных и годовых целей.
Внутренние мессенджеры. В них мы организуем рабочие группы, реализуем обучающие истории, фиксируем корпоративную жизнь коллектива вне работы.

Корпоративная культура: поддержка персонала

Последние пару лет в обществе установилась непростая психологическая обстановка: страхи и неуверенность в завтрашнем дне из-за ковида в 2020-21 годах и геополитических событий 2022-23 годов. Нам пришлось приложить большое количество усилий, чтобы продемонстрировать людям, что мы действительно о них заботимся. Одним из важнейших наших достижений мы считаем то, что практически полностью сохранили коллектив. В стрессовые периоды мы были на связи с сотрудниками 24/7, оперативно реагировали на каждый персональный запрос, оказывали индивидуальную поддержку в «ручном режиме» при возникновении проблем.

Особую сложность составляло то, что помимо постоянных членов команды, нам нужно было оперативно включать в нашу «зону поддержки» и новоприбывших сотрудников. С ними необходимо было проводить плотную работу, требовался особо чуткий подход, чтобы они смогли довериться и почувствовать заботу со стороны нового работодателя. Также кроме найма наш штат увеличился за счет присоединения к нам новых компаний. Обычно это были небольшие организации со штатом от 8 до 150 человек. И им тоже требовалось особое внимание. Ведь помимо работы с ними как с новичками, нужно было погрузить их во внутренние процессы компании и помочь адаптироваться, соблюдая при этом непрерывность рабочего процесса.

Для нас это был большой, непростой и вдохновляющий опыт. Но на этом история изменений в нашей организации не заканчивается. В 2023 году нас снова ждет серьезный рост штата, уже до 2000 человек. И схема работы с персоналом продолжает меняться дальше, а HR готовится к новым свершениям.

Новые направления в работе

Основной вектор развития – это уход в цифровизацию. Мы постоянно запускаем новые сервисы, расширяющие горизонты коммуникации. Например, недавно начал работу проект «Штаб идей и предложений» — с его помощью мы даем людям возможность высказаться, оперативно получить обратную связь на уровне «руководитель-линейный сотрудник». Схожую проблему решает и другая инициатива – «Вопросы к бизнесу». Мы стараемся дать людям как можно больше возможностей для самореализации, выражения своих идей и задумок, либо просто поговорить о волнующих их вещах, развеять тревоги.

Еще в прошлом году у нас стартовало направление благотворительности, и инициатива сразу получила отклик среди сотрудников. Помимо этого, у нас действует разветвленная система внутренних наград для поощрения активных членов команды. Но, как мы уже говорили выше, быстрый рост компании и изменения внешних обстоятельств стимулируют трансформации внутри организации. Так что мы планируем в ближайшее время пересмотреть и систему корпоративной мотивации. К тому же скоро у нас намечен переезд в собственное здание – в связи с этим будет заметно расширена вилка поощрительных инициатив.

Промежуточные итоги роста и показатели лояльности

Рост компании идет семимильными шагами. Изначально мы выпускали всего лишь один продукт – операционную систему: несколько различных дистрибутивов под разные архитектуры. Вторым продуктом стал программный комплекс средств виртуализации «Брест». Но уже с 2020 мы начали активно интегрировать в нашу структуру сторонние компании со своими продуктами, в среднем это две-три организации в год. Как правило, там уже есть сформировавшиеся команды – мы стараемся сохранить их. Когда же речь идет о появившемся в недрах наших структур новом продукте, то развитие нового направления начинается с выбора лидера: человека, готового взяться за задачу и проконтролировать развитие бизнес-процессов. И уже вокруг него собирается «костяк», отвечающий за всю архитектуру проекта. В любом случае, берем ли мы готовую команду или формируем рабочий коллектив с нуля, следуем ли вертикали «исполнитель-заказчик» или реализуем модель партнерских отношений, мы всегда умеем слышать друг друга. Ведь это ключевой навык, позволяющий развиваться и расти всей структуре, сохраняя при этом изначальный корпоративный дух нашей организации.

В качестве завершения

Какие сейчас требуются навыки от HR, чтобы быть успешным самим и реализовывать «громкие» и значимые проекты? Необходимо просто очень любить эту сферу. А в текущих условиях это важно как никогда. То же касается и кандидатов, отбираемых на разные должности в компании – людям должно нравиться, чем они занимаются, это главный фактор отбора. Эйчар не может глубоко вникать в тонкости инженерных разработок, но важно, чтобы он чувствовал атмосферу и настрой в компании – не формальный, а с личной заинтересованностью.