Журнал ANCOR Журнал международной стаффинговой компании ANCOR №17, ноябрь 2020
Поделиться

Раздвигая границы задач и компетенций

Сотириос Маринидис
Сотириос Маринидис
старший вице-президент, глава Procter&Gamble в Восточной Европе
Евгения Федорова
Евгения Федорова
старший директор по персоналу Procter&Gamble в Восточной Европе

Сотириос Маринидис и Евгения Федорова о том, почему кадры по-прежнему решают все, а в кризисное время – тем более

Как изменился рынок для вашей компании в последнее время из-за пандемии коронавируса?

Маринидис: До 60% россиян говорят о снижении своих доходов во время пандемии, и это, конечно, сказывается на уверенности потребителей. По нашим данным, большинство практически не имеет накоплений. В такие моменты критичной становится ценность продукта. И я говорю не о самом дешевом продукте, а о том, который окупает затраты и полностью удовлетворяет ваши потребности. Задумайтесь, на сколько времени хватает вашего средства для мытья посуды или как хорошо отстирывает порошок, реальная производительность играет ключевую роль для потребителя. Все бренды P&G (Ariel, Tide, Fairy, Lenor, Mr. Proper, Pampers, Gillette, Pantene, Head&Shoulders и др.) имеют высокую ценностью и показывают отличный результат, поэтому особенно в первый период пандемии люди стремились запасаться ими, покупали впрок средства личной гигиены, моющие и дезинфицирующие средства.

Наша продукция входит в список товаров первой необходимости, и их продажи не снизились во время карантина, поэтому с точки зрения спроса проблем не было. Квартальные бизнес-результаты компании были лучшими за многие годы. А вот что было не так уж просто – это обеспечить доступность этих товаров для потребителей во всех регионах. Наша компания показала себя очень эффективной. Здесь было много факторов, с которыми надо было работать: не останавливать производство ни на час, выстроить логистику от завода до полки в магазине (которые тоже по-разному работали), выстроить новые связи с партнерами в онлайн-ритейле. Вас может удивить, что Россия сегодня имеет третий по размеру онлайн-рынок в Европе. В период пандемии около 70% россиян совершали покупки онлайн (до пандемии такой опыт имел едва ли каждый третий), и 70% из них говорят, что продолжат заказывать товары в интернете. Поэтому рынок изменился не только для нашей компании – он изменился для всех.

А как изменился рынок труда в связи с пандемией? Видите ли вы новые тренды на нем?

Маринидис: Если вы работаете, например, в киноиндустрии, индустрии туризма, развлечений, то, скорее всего, вы получили серьезный удар от пандемии и либо перестали нанимать сотрудников, либо сократили зарплаты, либо вообще закрыли бизнес.Некоторые производственные компании также приостановили работу, число безработных увеличилось. Но есть и индустрии, которые сильно выросли, например все, что связано с онлайн-коммуникациями, – я раньше и не знал про Microsoft Teams, а теперь я просто гуру в нем.

Федорова: Конечно, всё зависит от той сферы, которую в большей или меньшей степени затронула пандемия, мы следим за тем, как колеблется уровень безработицы, как реагируют компании. Но весь рынок труда мы не видим, так как в основном общаемся с компаниями из сектора FMCG и примерно нашего масштаба. Многие компании приостановили какие-то практики, и это связано либо с набором персонала, либо с поиском на более серьезные позиции, но не могу сказать, что это общий тренд. Проектов по-прежнему много, и мы, как и многие, ищем профессионалов и пока оцениваем ситуацию как достаточно динамичную.

А дальше… все зависит от того, как кандидат и компания будут находить друг друга, и здесь практика в основном не поменялась. Какие-то компании сталкиваются со сложностями из-за отсутствия очных интервью, особенно на руководящие должности. В P&G мы теперь с легкостью интервьюируем кандидатов онлайн, хотя до пандемии такой опыт у нас был, скорее, исключением, если кандидат находился в другом городе. В московском офисе большинство интервью проходили при личной встрече, а другие этапы – тесты, подача резюме – могли быть и онлайн. 

Что поменялось в HR-повестке для вашей компании в этом году?

Маринидис: Многое поменялось кардинально, но прежде я должен сказать, что служба HR для нас – это вообще очень широкое понятие. Например, за физическую безопасность на заводах у нас отвечают эйчары, им же подчиняются и водители, и медперсонал. То есть весь спектр заботы о людях, о кадрах – в зоне ответственности HR-департамента.

Федорова: И поэтому в момент начала пандемии мы, по сути, превратились в отдел кризис-менеджмента, мы отвечали за разработку антикризисного плана. Откровенно могу сказать, что, когда мы принимали регулярный антикризисный план в декабре, в пандемию никто всерьез не верил и мы описали тактику только в общих понятиях. В феврале же, когда стало понятно, что «вот-вот», разработали конкретный поэтапный план действий.

Насколько он потом совпал с тем, что пришлось делать?

Федорова: Очень совпал. План определял фазы кризиса с четкими критериями, зависящими от количественных показателей: роста заболеваемости в стране и в городе, появления первого случая заболевания в компании (на заводе или среди офисных сотрудников), ситуации на рынке в целом и т.д. И на каждый пункт мы продумали определенные действия: когда начинаем раздавать маски, измерять температуру, как и по каким каналам информируем сотрудников, как работает в каждый момент критическая группа поддержания бизнеса (это около 40 человек) и т.д. С самого начала мы подумали об обеспечении связи – раздали желающим модемы с мобильным интернетом.

Этот план вы разработали с опорой на международный опыт вашей компании или самостоятельно?

Маринидис: Действительно, мы глобальная компания и в Китае с трудностями столкнулись раньше, чем в России. Но не все китайские практики мы могли применить здесь, тем более что в аккумулированном виде они появились даже позже нашего собственного, российского, плана. И из Европы мы не получили каких-то требований или указаний: там тоже в это время коллеги находились на этапе оценки ситуации. Поэтому мы действовали самостоятельно. 

Мы сформировали кризисную команду, которая встречалась с Советом директоров практически раз в два-три дня и оперативно пересматривала сценарии работы. Этот план действовал примерно две недели, пока мы не приняли решение о 100%-ном уходе на удаленный формат для офисных сотрудников. Заводы не могли остановиться, мы попали в категорию «товаров первой необходимости», поэтому там главное было обеспечить производственный процесс с приоритетом безопасности сотрудников. 

Сложность была, например, в том, что непонятно было, как классифицировать нерабочие дни, объявленные президентом: это выходные или праздники? С этим тоже со временем разобрались, и на первый план вышла забота о здоровье сотрудников. Так, мы приняли решение начать производство собственных масок. Ведь если вы можете производить салфетки и подгузники, наверно, сможете сделать и маски в достаточном количестве? Кстати, более миллиона масок мы передали на благотворительные нужды.

Федорова: Кроме обеспечения всех сотрудников средствами индивидуальной защиты, мы позаботились о дистанцировании – вот тут как раз мы ориентировались на европейские стандарты компании: социальная дистанция в России установлена в 1,5 метра, а в P&G – 2 метра. На заводах увеличили количество автобусов для свободного размещения сотрудников, изменили расписание, чтобы смены не пересекались между собой и были перерывы для дезинфекции. В столовых еду стали выдавать в индивидуальных ланчбоксах. Завод в Петербурге проявил инициативу, и практически с самого начала там стали делать сотрудникам раз в неделю тесты на covid. Мы соблюдали все рекомендации регионального Роспотребнадзора: измерение температуры, обработка помещений, социальная дистанция, ношение масок, временное отстранение от работы заболевшего сотрудника и установление всех его контактов, пока не выяснится, подтвердился у него covid или нет. Для заболевших мы предусмотрели оплату госпитализации в частные клиники, но это, слава богу, не пригодилось.

Как ваши сотрудники реагировали на эти меры? Проводили ли вы какие-то опросы, исследования?

Федорова: Специальных исследований мы не проводили, так как в них не было надобности: у нас налажено очень тесное взаимодействие между менеджерами и сотрудниками, между эйчар- и бизнес-партнерами, которые работают с функциями и имеют постоянную обратную связь. Каждую пятницу (а в марте так и каждый день) мы выпускали информационные письма. Мы старались дать сотрудникам как можно больше эмоциональной поддержки, особенно тем, кому было непросто перейти на постоянную работу из дома (у кого-то дети, у кого-то пожилые родственники, у кого-то стесненные жилищные условия). В ответ приходило очень много позитивных писем, одно из них от нашей сотрудницы я даже помню: «В нашей семье все работают в разных крупных корпорациях, мы часто обсуждаем условия труда, сравниваем – и я горжусь, что на фоне других международных компаний P&G выигрывает».

Как технологически люди справились с удаленной работой?

Маринидис: Я был удивлен, как быстро это получилось. 9 марта я только предложил перейти на удаленную работу, а уже 24 марта все работали из дома. Но, открою секрет, у нас это преимущество уже было запрограммировано: более 15 лет в компании существует практика работы из дома для офисных сотрудников 1 или 2 раза в неделю. Все технические процессы, за исключением формального документооборота, у нас были построены таким образом, чтобы место твоего пребывания никак не влияло на результат – неважно из какой точки мира сотрудник выполняет свою работу. Главное, чтобы он выполнял ее хорошо.

А психологически?

Федорова: У нас и раньше существовала программа анонимной психологической поддержки сотрудников: можно обратиться к группе психологов в удобное время и с абсолютно любым вопросом, рабочим или личным. Есть подобная служба и для юридических, финансовых консультаций. Мы видим, что количество обращений в этот период заметно увеличилось: люди нуждались в поддержке и получали ее.

Мы запустили программу для линейных руководителей, имеющих в подчинении группы людей – как руководить в новых условиях и как вести индивидуальный диалог. Менеджерам выдавали talk sheet – памятку, как деликатно и в то же время эффективно разговаривать с сотрудником, чтобы понять, какие он испытывает сложности. У многих команд появились свои неформальные встречи онлайн, виртуальные завтраки или обеды. Мы рекомендовали использовать каждую возможность, чтобы вместе праздновать какие-то события. Так, например, весь HR-отдел отмечал награду Randstad Award 2020 от ANCOR: компания P&G победила в номинации «Самый привлекательный работодатель в сегменте ТНП – непищевые продукты».

Тогда же, в марте, мы придумали инструмент, который позволял сотруднику определять его график работы в течение недели. Например, он понимает, что на этой неделе родственники не могут помочь с детьми и ставит себе занятость 50%, а на следующей – уже 100% или 80%. Или человек на этой неделе может работать только по утрам либо только днем. Раньше, до пандемии, сокращенный график тоже можно было запросить, но он действовал всего один месяц. Сейчас мы сделали его более гибким, давая возможность сотрудникам варьировать свою занятость с оглядкой на личные обстоятельства.

Еще одна наша инициатива по эмоциональной и мотивационной поддержке сотрудников – это программа Home Not Alone («Не один дома»). Она состояла из регулярных онлайн-мероприятий в нескольких блоках. Первый блок – это «Бизнес с человеческим лицом», он обеспечивал связь с высшим руководством компании. В течение всего карантина у сотрудников были регулярные встречи с кем-то из Совета директоров. Интересно было наблюдать, как меняется повестка, как эволюционирует психологическое состояние сотрудников. В первые дни люди задавали практические вопросы: как устроить свое рабочее место, как сделать так, чтобы не страдали домашние при этом, и т.д. На следующих встречах вопросы были уже глубже и касались психологической адаптации: как справляться со стрессом, как выстроить приоритеты, где черпать мотивацию… Иногда нас просили дать и экспертную оценку: сколько мы будем сидеть дома, какие перспективы, что делать с отпусками и т.д. Но к концу этого периода все вернулись к обычным вопросам по конкретным бизнес-задачам.

С мотивацией, кстати, были все-таки проблемы?

Федорова: Практически нет. Потому что такое количество работы просто не давало возможности заметить отсутствие мотивации. Это не только у меня так было, люди осознавали необходимость мобилизоваться. А уж когда первый раз полностью и вовремя провели процесс выплаты заработной платы удаленно, это была очень эмоциональная история! Для сотрудников бухгалтерии это был совершенно новый опыт – сделать все «проводки» из дома. Тогда многие поняли, что в компании всё работает и что все базовые потребности сотрудников будут обеспечены.

У программы Home Not Alone было еще несколько направлений. Это мероприятия, связанные с развлечениями и спортом: танцевальные онлайн-классы, занятия йогой, интеллектуальная игра «Брейн-шоу» – в ней все с удовольствием соревновались на скорость и правильность ответов на общеобразовательные темы. Были специализированные программы для детей. Когда недели через две карантина все поняли, что детей надо чем-то занять, мы им помогли в этом, привлекли внешних преподавателей по английскому, шахматам, танцам. Пока дети занимались, родители могли спокойно поработать или отдохнуть. А то и просто – выдохнуть. Были и социальные платформы для поддержки друг друга, и много чего еще.

Какой вызов вы бы назвали самым сложным в этот период?

Мартинидис: Непредсказуемость, постоянно и быстро меняющаяся картина. Тем не менее даже в такой ситуации мы выработали три стратегии в этот период: защитить сотрудников, обеспечить потребителей и поддержать общество. И мы выполняли обязательства по каждой. У нас была и большая благотворительная программа: мы пожертвовали более 76 тонн продуктов пожилым и многодетным семьям, бесплатно направили в больницы более 15 000 гигиенических наборов для врачей и пациентов, передали ноутбуки школьникам в «Детских деревнях – SOS», чтобы они могли учиться дома. Завод в Санкт-Петербурге вышел на  благотворительную смену и передал миллион бритвенных станков для врачей-мужчин – известно, что чем чище врач бреется, тем плотнее маска прилегает к его лицу и тем лучше защищает его.  

Это и сложно, но и приятно – делать добро. А что оказалось, наоборот, самым легким?

Федорова: Переход на 100%-ную «удаленку». В нашей компании присутствуют практически все поколения: x, z, бэби-бумеры, миллениалы… И для всех них переход на работу из дома имел свою специфику: кому-то было сложнее самоорганизоваться, у кого-то все в порядке с самодисциплиной, но трудности с освоением современных гаджетов и программ, кому-то было тяжело строить только digital-отношения. Но поскольку у нас уже был большой опыт с гибким графиком, на это мы направили дополнительные меры и в целом быстро решили проблемы.

Принес ли кризис полезный опыт?

Маринидис: Даже не столько опыт, сколько вывод. Если вы работаете в IT, в области связей с общественностью, бизнес-сервисах, в HR, многое в вашей работе для коллег происходит как бы «за кадром», как бы само собой, многие не чувствуют вашу силу и недооценивают компетенции. Во время кризиса деятельность этих служб выходит на первый план, самым важным становится умение строить коммуникации – быстро, гибко, эффективно. И доверие, которое возникает после таких кризисов, остается уже надолго, навсегда.

Какие навыки, приобретенные в этот период, вы бы хотели перенести в обычную работу?

Федорова: Первое. Мы очень хотим сохранить эту скорость принятия решений и перенести ее в нормальные, привычные бизнес-процессы. Недавно как раз мы общались с одной консалтинговой компанией, с которой хотим сделать большую программу развития навыков быстрого принятия решения, основываясь на нашем опыте работы с апреля по июнь. Планируем провести обучение по углублению этого направления. Обычно же в головах топ-менеджмента это работает так: «У нас сейчас кризис, я быстро принимаю решения, а вот здесь обычная ситуация – можно и не спешить». А мы хотим изменить это, закрепить быстроту для всех случаев, даже для стандартных бизнес-ситуаций.

Второе. Мы уже не вернемся к тому, как мы работали до пандемии, и будем пересматривать процентное распределение работы между домом и офисом, продумывать новый баланс. Сейчас мы проводим внутренние исследования с помощью примерно тех же инструментов, которыми исследуем потребителей наших брендов: какие потребности у наших сотрудников, какие ценности, в какие группы они могут быть объединены с этих точек зрения. Чтобы мы, как работодатели, могли обеспечить им лучшее ценностное предложение. Мы делали это и раньше, но в связи с пандемией приоритеты сотрудников, безусловно, поменялись.

Третье. Мы думаем, как максимально увеличить гибкость в разных сферах, которая позволит ориентировать людей в компании в самых разных ситуациях, будь то работа из дома или еще что-то. Сейчас все направлено на увеличение гибкости, в том числе и нашего офиса: как сделать так, чтобы он соответствовал современным бизнес-задачам. Мы не планируем полностью отказаться от офиса – он необходим как центр, если хотите, как сердце корпоративной культуры. Но его надо менять. Например, чтобы провести бизнес-встречу, где половина сотрудников присутствует в офисе, а половина – удаленно, могут понадобиться новые инструменты, в том числе технические, чтобы сделать это взаимодействие максимально продуктивным. Поэтому сейчас мы работаем над новой концепцией офиса: в нем будет больше открытого пространства, зон для неформального взаимодействия. Все в компании двигается в сторону гибкости, которая позволит быстро подстраиваться под изменяющиеся внешние условия. 

А каков главный урок последнего полугодия именно для HR?

Федорова: Не ограничивать свое функционирование в компании пониманием своих стандартных обязанностей. Я считаю, что эйчар должен уметь легко выходить за границы своих задач. И пример пандемии показал, по крайней мере в нашей компании точно, что эйчары были зачастую лидирующей функцией в управлении кризисом. По-прежнему «кадры решают всё», они внедряют новые практики, они отвечают и за внутренние коммуникации… Мы сильно вышли за пределы своей стандартной работы, что позволило нам показать и свою значимость в организации, и проявить высокий уровень человечности. Да, мы бизнес, но люди для нас играют главную роль. И по многим нашим решениям сотрудники это понимали.

Лично для меня исключительным опытом стало более тесное, усиленное бизнес-партнерство как с генеральным директором, так и с другими членами Совета директоров. Полагаю, что впоследствии это должно принести большие плоды уже для стандартного взаимодействия.

Маринидис: Мне кажется, что главный урок в том, что ты никогда не знаешь точно, что будет главным в ближайшее время. Я думаю, что то, как будет развиваться работа онлайн, нас всех очень удивит.  

Для справки: Procter & Gamble имеет в России два современных высокотехнологичных завода. В Новомосковске (Тульская область) расположено производство синтетических моющих средств и бумажных средств личной гигиены, а также крупнейший в Европе дистрибьюторский центр. В Санкт-Петербурге находится завод P&G Gillette, выпускающий широкий ассортимент бритвенных станков, лезвий и кассет. В общей сложности на двух заводах трудится около 2000 человек.

Биографические справки

Сотириос Маринидис свою карьеру в Procter & Gamble  начал в Германии в 1990 г. в качестве стажера отдела по развитию бизнеса. По окончании Университета Карлсруэ в 1991 году перешел на позицию бренд-ассистента. После ряда должностей, связанных с развитием различных товарных категорий в ряде регионов, был назначен в 2005 году на должность директора по маркетингу категории «Уход за тканями и домом» в России. В 2008 году перешел на позицию генерального директора P&G на Украине. В 2009 году занял пост генерального директора компании на Балканах, а в 2011 году стал вице-президентом компании. С декабря 2012 Сотириос Маринидис отвечает за бизнес P&G в регионе Восточная Европа. В 2016 году Сотириос Маринидис был назван «Бизнесменом года» Американской торговой палатой, а в 2019 году получил премию Торгово-промышленной палаты Российской Федерации за международное сотрудничество и развитие внешнеэкономической деятельности. Имеет обширный опыт в работе различных ассоциаций. Более 15 лет входит в состав руководства ряда организаций, таких как Американская торговая палата, «Русбренд» и др.

Евгения Федорова работает в сфере управления человеческим капиталом компании Procter & Gamble с 2005 года. За время работы в P&G Евгения получила ключевые навыки и назначения в таких направлениях, как трудовое законодательство, управление политикой и процедурами организации, управление проектами по интеграции приобретенных бизнесов (Gillette, Wella, Prestige Products) и деинтеграции проданных (продажа части бизнеса компании Coty), бизнес-партнерство с ключевыми функциями и бизнес-направлениями компании. С 1 сентября 2019 года назначена на должность директора по персоналу P&G в Восточной Европе. Имеет степени бакалавра и магистра экономики МГУ. В 2003 году проходила обучение на факультете экономики технического университета г. Кайзерслаутерн (Германия). В 2009 году защитила в МГУ диссертацию в области управления персоналом и получила степень кандидата экономических наук.

Поделиться
Об HR Digest
Об HR Digest
В 17-м номере HR Digest мы много пишем о вызовах для кадровой индустрии, с которыми компании столкнулись в этом году и с которыми научились успешно справляться
Банк Восточный
Харизма, компетентность и человечность HR-специалиста – важные слагаемые HR-бренда компании
Взгляд из бизнеса на роль HR во время кризиса и не только