Для нас кризис – время возможностей!

Как пандемия расставила приоритеты в алмазном бизнесе

Для начала обозначим общую ситуацию на рынке. Алмазная индустрия в период коронавирусного кризиса пострадала сильнее многих других, ведь значительная часть нашего бизнеса – это алмазы ювелирного качества, а этот сегмент сильно зависит от того, насколько активно люди покупают изделия с бриллиантами.   Основные рынки потребления– это Китай и США, на них приходится до 50% мировых продаж. В Китае, где началась эпидемия, сразу были введены серьезные ограничения на передвижение, магазины оказались закрыты. США до сих пор лидируют по количеству заболевших, в других странах спрос тоже заметно сократился. Ведь покупка ювелирных изделий – это эмоциональная история: подарок, помолвка, свадьба, а в условиях общей стрессовой ситуации люди неохотно тратят деньги на предметы роскоши.

Еще один важный фактор – «закрытие» всей огранки в Индии для борьбы с распространением вируса. Как следствие, несколько месяцев бриллианты в мире вообще почти не обрабатывались. И конечно, запрет международных перелетов, без которых торговля алмазами была невозможной.  Все эти события ударили по нам и другим большим компаниям. У всех с апреля обрушились продажи, почти всем участникам пришлось пойти на сокращение производства – на 20-50%.   Как это сказалось на рынке труда? В силу сокращения производственной программы мы были вынуждены проводить оптимизацию, но для нас было очень важно сохранить максимально возможное количество рабочих мест. Также у нас в штатном режиме продолжался точечный набор узкопрофильных специалистов — тут мы находились в той же ситуации, что и другие компании нашего сектора.

HR-повестка 2020 года – безопасность!

Основной вызов, с которым столкнулась АЛРОСА в период начала и развития пандемии – сохранить здоровье и обеспечить безопасность своих сотрудников. При этом для нас было очень важно в полном объеме реализовать все кадровые задачи, запланированные на этот период: провести корпоративные образовательные программы, набрать новых специалистов, запустить исследование вовлеченности персонала.

Санитарно-эпидемиологические нормы

Для эффективного контроля за ситуацией мы предприняли следующие меры:

1. На всех производственных объектах АЛРОСА был внедрен масочный режим и обязательная бесконтактная термометрия — сотрудники с повышенной температурой и признаками ОРВИ к рабочим местам не допускались. Также были установлены устройства для обработки рук антисептиками и обеззараживатели воздуха.
2. Мы ввели социальное дистанцирование, где это было возможно; приняли новые правила перевозки работников на корпоративном транспорте.
3. Усилили дезинфекцию производственных помещений и транспорта для персонала. Для этого мы использовали специальное оборудование: ранцевые распылители, дезинфицирующие коврики и т.д.
4. На предприятиях собрали стратегические запасы средств для обработки и уборки помещений, рук, закупили средства индивидуальной защиты.
5. Сформировали резервный запас продуктов.
6. Максимально возможное количество сотрудников категории РСС (руководители, специалисты, служащие) мы перевели на работу в удаленном режиме – около 2000 человек, в том числе в тех регионах, где общие ограничительные меры были уже сняты. Также мы уменьшили количество командировок, а совещания, переговоры и обучение перевели в онлайн.
7. Учитывая крайне неблагоприятные экономические прогнозы, часть работников, в том числе топ менеджмент, перевели с середины апреля на неполный рабочий день. Сейчас, с учетом улучшения продаж на рынке, с 1 октября он отменен. Также работа некоторых подразделений была временно остановлена.
8. Для персонала, работающего вахтами, были продлены сроки заезда и организованы обсерваторы.

Как предприятие непрерывного производственного цикла мы столкнулись с рядом специфических сложностей. Когда наши сотрудники большими группами работают в рудниках на добыче сырья или в центрах сортировки, вероятность заражения очень велика. Чтобы контролировать ситуацию мы создали Единый центр тестирования на базе медицинского центра «АЛРОСА», объединившего в себе все медицинские организации Мирнинского района и сотрудничающего с вирусологическими лабораториями Москвы и Республики Саха. На базе медцентра работали портативные мини-лаборатории, позволяющие быстро выявлять РНК коронавируса.

В Едином центре тестирования проходил забор крови у заболевших ОРВИ, прилетевших из других регионов сотрудников и всех контактировавших с заболевшими. Также было организовано регулярное тестирование персонала из групп риска: медиков, работников системы питания, сотрудников авиакомпании АЛРОСА и др. Плановое взятие анализов методом ПЦР и ИФА проводилось раз в две недели.  Всего с апреля по август на всех площадка было проведено порядка 51 000 анализов, что позволило оперативно реагировать на отдельные случаи заболевания и не допустить массовых вспышек.

Образовательные программы

Мы провели большую работу, чтобы перевести наши регулярные обучающие программы в онлайн-формат. На выстраивание новых процессов ушло много ресурсов, но для нас было важно сохранить в полном объеме все образовательные активности.

• «Лидеры АЛРОСА». Менеджеры высшего и среднего звена, развитие управленческих навыков.
• «Достояние АЛРОСА». Менеджеры среднего и начального звена, использование профессиональных компетенций для достижения сотрудниками наилучших результатов.
• «Потенциал АЛРОСА». Программа для молодых специалистов до 30 лет.  Ее цель — развитие критического мышления и навыков нестандартного решения задач (блок «ТРИЗА»). При этом обязательна защита собственного проекта.
• «Топ 100». Коммуникационные онлайн-площадки, на которых топ менеджеры, приглашенные спикеры и авторы новых проектов проводят встречи. Ранее это были офлайн активности в формате презентаций и «круглых столов».
• Блок программ с прикладными офисными инструментами (MS Office). Регулярная опция для всех желающих.
• Обучение в области промышленной безопасности и профессиональной подготовки. Его особенность в том, что отдельные пункты требуют обязательного очного присутствия.

Для перевода обучающих курсов в онлайн мы использовали приложения Skype for Business и Zoom. Сейчас 90% активностей успешно «ушли» в дистанционный формат. Исключение – отдельные этапы обучения по безопасности и профессиональной подготовке. При этом все курсы идут по запланированному графику с минимальной задержкой, обусловленной дополнительной подготовкой. Общее количество обучившихся в онлайн-формате за последние полгода – более 7,5 тыс. человек.

Оценка вовлеченности персонала

Исследование вовлеченности сотрудников позволяет измерить настроения в коллективе, понять степень погружения членов команды в процессы компании, а также получить обратную связь по удовлетворенности условиями труда.  Эта активность была изначально запланирована на 2020 год и никак не была связана с «коронакризисом». Но в текущих условиях приобрела особое значение.

Мы регулярно делаем небольшие социологические срезы, в том числе недавно проводили «пульс-опрос» по проблеме коронавируса. Нам было важно понимать, как сотрудники оценивают шаги, которые компания предпринимает для сохранения их здоровья.  Глобальный опрос мы перенесли с весны на начало октября, значительно переработав формат. Частично он будет проходить онлайн, частично – на бумажных носителях, там, где дистанционный опрос невозможен. 

Набор новых специалистов

В этом году мы приобрели систему автоматизации подбора (Applicant tracking system), чтобы иметь возможность актуализировать базу кандидатов и структурировать сам процесс подбора. Программное обеспечение автоматически формирует пул резюме кандидатов, позволяет отслеживать прохождение этапов собеседования и принятия решения по соискателю. Также мы запустили систему Video CV, благодаря которой сможем работать с записанными видео-резюме. Все эти нововведения позволят сократить количество рутинной работы в этом направлении и свести к минимуму предварительный личный контакт с соискателями. 

Сложности, итоги, выводы

Для компании «АЛРОСА» период пандемии стал временем реформ и изменений. Коронавирус не явился причиной новых инициатив внутри компании, но послужил катализатором важных запланированных изменений. Например, 90% образовательных программ были переведены в онлайн всего за два месяца. В обычных условиях мы делали бы эту задачу другими темпами. В офисе максимальная загрузка составляет теперь 50%, так как удаленный формат работы оказался удачным решением для многих позиций.

Если говорить о сложностях, с которыми мы столкнулись, их было три.  Во-первых, организация тестирования и обеспечение безопасности сотрудников на добыче и производстве, где большое количество личных контактов неизбежно.  Во-вторых, оперативная организация большого количества удаленных доступов для работающих дистанционно сотрудников – IT отдел компании успешно справился с этим вызовом. Кстати, теперь при обновлении парка рабочих компьютеров наши коллеги больше смотрят в сторону ноутбуков.  И в-третьих, адаптация самих сотрудников к удаленной работе. Об этом стоит рассказать немного подробнее.

В стрессовой ситуации на первый план вышли гибкость и готовность к изменениям. «Локдаун» и ограничительные меры послужили серьезной проверкой наших возможностей по адаптации.  Большую роль сыграло общение в команде, поскольку дистанционный формат работы требует большего внимания и инвестиций в коммуникацию. А для руководителей это был серьезный тест по дистанционному управлению командой.

Что нас ждет дальше?

По оценкам экспертов, кризис на рынке достаточно серьезный. На восстановление разных отраслей уйдет от 3 до 5 лет, и вряд ли ювелирная отрасль быстро вернется в докризисный период.  Мы ждем восстановления рынка, а период кризиса использовали, чтобы провести ревизию наших внутренних процессов. У нас увеличилось количество реорганизаций, которые были актуальны и ранее, но стартовали не из-за коронавируса, при этом карантин, скорее, послужил их катализатором. Мы определили зоны повышения эффективности внутри компании, в которых могли бы усилиться без дополнительных расходов, и сделали это. В том числе в HR направлении.  Для нас кризис – время возможностей!