Новая география и диджитал эмпатия
Рынок труда в нашей сфере – компания SAP занимается разработкой технологических решений для оптимизации бизнес-процессов – очень изменился за последние полгода, он географически диверсифицировался. Многие компании в отрасли перешли на удаленную работу, и в связи с этим ушло ограничение на найм сотрудников только в той локации, где находится сама организация. Рекрутмент стал более глобальным, предложения о работе в московские компании теперь получают люди, находящиеся далеко от столицы. Если раньше такой кейс (без переезда) был уникальным, то сейчас в нашей отрасли это стало совершенно нормальным, даже привычным. То есть людей уже не стараются перевезти поближе к офису. Географическая мобильность на IT-рынке стала почти обычным явлением, и в этом тренде мы видим будущее, особенно в сфере, связанной с технологиями.
Хочу отметить, что в нашей компании такой поворот событий предвидели: последние три года HR-департамент SAP следовал стратегии Workplace of the future («Рабочее место будущего»). В ней отражены задачи по созданию удаленных рабочих мест в массовом масштабе. Все наши сотрудники имеют доступ к внутренним онлайн-процессам согласования решений, снабжены смартфонами и ноутбуками с корпоративной сетью. Порядок действий персонала на «удаленке» у нас определен специальными документами внутренней локальной политики. Поэтому в тот день, когда было объявлено всеобщее домашнее «заключение», у нас это не вызвало никакого стресса – все просто взяли компьютеры и отправились по домам.
Тем не менее мы тоже не остались без «вызовов». Ими стали внутренние коммуникации, так как набор инструментов в них серьезно изменился – в ход пошло всё: Teams, видеоконференции, подкасты, WhatsApp и др. Но это было в целом несложно. Труднее оказалось соблюдать равновесие между работой и личной жизнью. С помощью опроса «Пульс удаленной работы» мы отслеживали уровень удовлетворенности коллег, адаптации к новым условиям, доверия к руководству, понимания ситуации с COVID-19 в стране и мире. Кроме этого, важно было понимать, насколько сотрудники осведомлены о работе коллег в других странах и регионах, хорошо ли оборудованы их удаленные рабочие места Это помогло быстро найти «красные» зоны и выправить ситуацию. Например, некоторые жаловались, что стали работать гораздо больше, что рабочий день увеличился практически до круглосуточного. Мы разработали строгие рекомендации и довели их до сведения всех сотрудников через внедрение программы «Правила здорового менеджера».
Новая схема работы включала в себя следующие правила:
- Последняя встреча назначается не позже 17-30. Если есть желание поработать самому после шести вечера, пожалуйста, но без привлечения коллег.
- Если вы пишете письма или сообщения после 18-00 (например, это время вашей личной продуктивности), то обязательно ставите пометку «не срочно» либо ставите таймер на отправку писем с утра.
- Продолжительность всех встреч в онлайне – не более 45 минут.
- При организации каждой встречи обязательно должны быть указаны все участники, тема и результат, т. е. для чего этот звонок организуется.
- Мы используем «Внутреннюю биржу труда». Благодаря этому инструменту, мы видели, кто перегружен работой, а кто простаивает. Менеджеры, у которых объем работы возрос, могли обращаться к тем, у кого он снизился. Сейчас в компании уже перераспределилась нагрузка, и те, кто «простаивал», получили новые знания и навыки. В дальнейшем это может привести их к дополнительному развитию и получению новых ролей в компании.
Пандемия и «удаленка» вывели на первый план навыки работы в постоянно меняющихся условиях, особенно в формате цифрового нетворка. Полагаю, нужно пояснить, что означает этот термин. Если в офисе можно выйти в соседнюю комнату и поговорить с коллегой, то на «удаленке» надо уметь выстраивать общение в digital-каналах: где-то нужно поставить встречу в календарь, а где-то можно обойтись сообщением в WhatsApp, в одном случае надо именно звонить, а в другом – лучше написать письмо. Зачастую эти правила в организации не установлены. Digital-эмпатия позволяла решать вопросы очень четко и быстро, такие сотрудники были более эффективны, что отметили даже те, кто общался с клиентами: раньше две встречи в день очно – это гарантированная усталость, теперь же 6 встреч – уже не проблема. Заказчики довольны, и мы тоже.
Однако успокаиваться рано. Удаленная работа несет не только свободу, но и ставит перед нами новые задачи. Одна из них – передача знаний молодежи в новых условиях. Для IT-стажеров очень важен принцип «Сиди рядом мной, смотри, как я делаю, повторяй». Мы провели небольшое внешнее исследование среди IT-компаний и выяснили, что для тех, кто продолжил работать в офисе, такой проблемы не возникает. А вот те, кто находится на «удаленке», констатировали, что качество передачи знаний упало. Эту задачу нам еще предстоит решить.
Еще одна «повестка» из будущего в IT-отрасли – да и не только в ней – как теперь выстроить процесс создания инноваций. Те, кто самостоятельно делают проекты или пишут коды, только выиграли на «удаленке» – их продуктивность повысилась без падения качества. А что делать тем, чья работа изначально построена как командная, когда от персонального взаимодействия людей возникают искра мысли и вдохновение, которые приводят к созданию новых продуктов? Через экран такого взаимодействия не происходит, продуктивность создания инноваций падает очень сильно. Например, в IT физическое присутствие и совместная работа людей требуются в создании архитектуры программ – такие специалисты могут «думать» только вместе. Сейчас они вынуждены продолжать встречаться, альтернативного инструмента пока нет. Но что будет дальше, если карантинные меры будут усиливаться? Знаю, что у одной из западных компаний был такой опыт: все участники входили в одну игру, садились у виртуального «костра» и начинали обсуждать текущие задачи. Возможно, это сработает. В любом случае здесь скрыт большой ресурс для развития.
COVID-19 нас многому научил, и не только в сфере медицины. Он показал, что все в этом мире временно и относительно, и это надо помнить. Казалось бы, ужасно, что всех закрыли дома. Но по прошествии трех месяцев карантина многие выяснили, что это было лучшее время в их жизни.
Поэтому, во-первых, нужно всегда поддерживать в себе чувство временнóй перспективы: то, что сейчас кажется ужасом, через месяц видится по-другому. И можно даже посмеяться над своими страхами.
Во-вторых, надо быть гибкими: в жизни может произойти многое, нужно принимать это как факт, а не как трагедию, минимизировать риски и идти дальше.
И в-третьих, отношения с людьми в коллективе надо всегда выстраивать заранее. Я уверена, что компания SAP достигла большого успеха в этой кризисной ситуации, потому что у нас была очень сработанная кросс-функциональная команда. Мы не соревновались в «главности» и жалобах на сложные задачи, а просто объединяли усилия для решения каждой из них. Разноуровневые связи внутри вашей организации – это залог успеха, волшебная палочка и в кризис, и в «мирное» время.
