Журнал ANCOR Журнал международной стаффинговой компании ANCOR №19, ноябрь 2021
Поделиться

Развитие digital skills у рабочего персонала старшей возрастной группы

Екатерина Емельянова
HRD, Otis Восточная Европа и Центральная Азия

Непростая задача 

Otis – родоначальник лифтовой индустрии и один из ее локомотивов. Новая реальность потребовала от нас быстрее реагировать на запросы, эффективнее решать поставленные задачи, оперативнее получать обратную связь от клиентов и сотрудников. Решением стала диджитализация бизнес-процессов в компании, в том числе и в HR. Эти изменения в Otis стали реализовывать давно, но пандемия придала импульс и ускорила внедрение. Независимо от предпосылок, которые привели нас к текущим изменениям в компании, в начале пути мы столкнулись с тем, что часть наших сервисных сотрудников, относящихся к поколению Baby Boomers (старше 58) и ценящих стабильность, с большим скепсисом восприняли стремление компании к инновациям. Встал вопрос – как развивать их digital skills, чтобы полноценно внедрять новую цифровую экосистему? Это была довольно нетривиальная задача. 

Немного истории и наследие непростых 90-х 

Достаточно значительная часть наших сотрудников – это электромеханики. Вы легко можете столкнуться с ними рядом у лифта в своем доме или недалеко от эскалатора в бизнес-центре, их задача — обслуживать и поддерживать в рабочем состоянии системы вертикального транспорта. А вот нам «столкнуться» с ними и донести до них нужную информацию раньше было намного сложнее. Вся коммуникация с ними шла в основном через их непосредственного супервайзера (прораба): как от компании, так и обратная связь от сотрудников. Раз в год мы проводили личные встречи менеджмента и электромехаников, но для нас этого было недостаточно.  

Все изменилось, когда в 2020 году мы выдали нашим механикам смартфоны. «Отлично, но что с этим делать?» — так можно примерно выразить реакцию, которую мы получили в ответ. Тут необходимо сделать небольшое отступление: более 25% наших механиков — это baby boomers. Самому опытному работнику в настоящий момент 74 года. И такие возрастные пропорции касаются не только Otis, и даже не cтолько нашей отрасли, сколько России в целом. Это наследие перестроечных 90-х и начала 2000-х, когда многие техникумы закрывались или переквалифицировались – рабочие профессии были тогда никому не интересны, популярностью пользовались другие направления. В итоге образовался довольно большой провал, и теперь есть дефицит квалифицированного технического персонала. С другой стороны, увеличилась продолжительность жизни — в России в 2000 году она составляла 65 лет, сейчас 73 года, что позволяет людям дольше быть активными и оставаться на работе (как говорят, 60 — это новые 40). У нас достаточно много возрастных сотрудников. Это профессионалы, которые полны сил и энергии, но которые мало используют в жизни различные гаджеты, в основном у них всегда простые кнопочные телефоны, они редко являются опытными пользователями компьютеров. Их нужно было обучать.  

Стратегия обучения, внезапные проблемы и неожиданная помощь 

Мы использовали несколько образовательных подходов для работы с сотрудниками. Сначала мы сформировали две большие пилотные группы, которые в совокупности составили до 10% от общего количества механиков, провели для них полноценное обучение. Также мы запустили открытую «горячую линию». В итоге же самым работающим для нас вариантом оказалась программа train the trainer. Ее суть в том, что мы выбрали самых молодых, активных и технически продвинутых сотрудников, а это примерно 15–20% от общего числа людей, и устроили для них очное обучение. Они же в свою очередь стали наставниками для других членов своего мини-коллектива: сотрудники могли прийти и задать вопрос один на один и/или в момент, когда вопрос возникает. В качестве бонусов — признание от коллег и материальное поощрение от работодателя. Были конечно и исключения: отдельным людям обучение давалось тяжелее других – с ними мы устраивали индивидуальные личные встречи. После 3–4 повторов они также освоили все необходимое, запомнили нужные алгоритмы. Просто к каждому нужен был свой подход. 

Было здорово и совершенно неожиданно получить поддержку в обучении сотрудников … от их семей. Мы довольно часто слышали, еще во время пилотного проекта: «Я все никак не мог до конца понять, и потом мне внучка подсказала». Также в процесс активно включились и дети наших «учеников». Такая поддержка со стороны семей, в том числе эмоциональная, способствовала более легкому обучению – мы думали, что все будет намного проблематичнее. Но оказалось, что люди не пользовались современными мобильными телефонами и приложениями просто потому, что это не было им нужно, а не потому, что это было для них слишком сложно. Они просто не видели ценности этих навыков. 

Но помимо нежданных позитивных новостей были и непредвиденные сложности. Вопрос защиты персональных данных и личного пространства встал довольно остро. «Вы будете за нами следить!» — слышали мы. Честно говоря, мы ожидали сопротивления с разных сторон, но не с этой. Чтобы развеять сомнения конспирологов, была организована серия встреч с нашими юристами и IT-специалистами. Основной посыл заключался в том, что такая задача никогда у нас не стояла и не стоит. Но решающим аргументом стало то, что мы предоставили людям выбор: они могут по окончании рабочего дня выключить телефон и положить его на полку или продолжать пользоваться им в личных целях. При этом многие к тому моменту уже успели оценить те преимущества, которые дает использование гаджета: возможность поиска нужной информации онлайн, общение с родными при помощи различных мессенджеров, оперативная коммуникация с коллегами. По итогам общения мы довольно быстро «вычислили» неформальных лидеров, которые служили источником волнений для остальных работников. Мы прицельно уделяли им больше времени и внимания, разъясняя все выгоды, которые получают наши технические специалисты от диджитализации. В итоге переживания в компании насчет конфиденциальности быстро сошли на нет.  

Новые программы, ожидаемые результаты и бонусы-сюрпризы 

С появлением смартфонов у сотрудников появились как новые каналы для рабочих коммуникаций, так и инструменты для работы. Это и стандартные мобильные приложения — электронная почта, корпоративная социальная сеть Yammer, и различные программы. Одна из них – Time Ticket для учета рабочего времени. Связанная с GPS-трекингом, она позволяет отслеживать выполнение работ на объектах. Ее использование – первый шаг компании в сторону оплаты сделанной работы, а не рабочего времени. Также есть приложение, позволяющее на месте выбирать и заказывать необходимые запчасти, что позволяет сэкономить огромное количество усилий и не заполнять большое количество документов для оформления доставки.    

Диджитализация также позволила сократить количество физически используемых инструментов в работе электромехаников. Если раньше для оценки плавности движения лифта и других важных параметров требовался целый набор приспособлений, то сейчас это можно сделать при помощи одного смартфона — в нем есть все необходимые датчики. А если у механика на месте возникают сложности, то вместо очного вызова коллеги он всегда может связаться с ним по видеосвязи, показать неисправность и обсудить ситуацию. Все это сокращает стоимость работ, ускоряет процесс обслуживания, ремонта и в финале способствует большей удовлетворенности клиентов. 

Изменения сильно повлияли и на коммуникацию персонала с HR командой. Раньше механик приходил к прорабу и говорил, что ему нужна определенная справка, к примеру. Далее прораб передавал запрос в HR, после чего HR передавал документы/справки обратно прорабам, и уже они вручали их сотруднику. Поэтому получение документов могло занимать довольно продолжительное время и было непредсказуемо по срокам. Теперь работник может оставить заявку любым удобным для него способом: позвонив по телефону, написав в мессенджер, на почту, оставив запрос на HR-портале — задача сразу попадает в HR Transaction Center. С этого момента у нас есть 3 рабочих дня, чтобы предоставить запрашиваемую информацию. Для механика эти процессы стали более прозрачны и предсказуемы – он понимает, куда обратиться и какие обязательства у компании есть перед ним. 

Помимо ожидаемых плюсов, ради которых и запускался весь процесс изменений, нас ждали и другие неочевидные бонусы. Например, наши сотрудники начали общаться на глобальном уровне в корпоративной социальной сети Yammer. В нем есть популярные группы, где механики обсуждают различные ситуации, советуются, если столкнулись с какой-то неизвестной им проблемой. Так, увидев нестандартный запрос от коллег из Испании, наши специалисты перевели его через Google-переводчик, написали ответ, и на испанском выложили в сеть. И это лишь один из случаев подобной международной коммуникации.  

Другая неожиданная позитивная сторона – рост потока людей, приходящих в компанию в рамках программы «Приведи друга». Механики нужного нам профиля редко меняют работу, они могут годами трудиться на одних и тех же объектах. Но приглашение на работу к нам «по рекомендации» — это мощный инструмент поиска специалистов. И если раньше мы имели возможность напомнить о программе рекрутмента раз в год на больших собраниях, либо через супервайзера, то теперь у нас есть прямой выход «в поля». Работники же в свою очередь имеют намного больше каналов коммуникации, чтобы связаться напрямую с HR-департаментом и порекомендовать людей. Процесс упростился в разы, что привело к росту потока входящих кандидатов.  

Трансформация бизнеса – трансформация HR: промежуточные итоги и планы 

Результат мы оцениваем как очень хороший. На сегодняшний момент мы «цифровизировали» 65% наших механиков, полностью завершив переход на новый формат коммуникаций в Москве и Санкт-Петербурге. В планах на следующий год – регионы. К концу 2023 мы планируем охватить 100% наших сервисных специалистов. Цифровизация, захватившая HR-процессы, является лишь частью глобальных бизнес-изменений, цель которых соответствовать требованиям новой реальности, в которую мы вступили: предоставлять сервис для наших клиентов эффективнее, быстрее, с оперативной обратной связью.  И это уже дает первые плоды в виде дальнейшего роста нашей корпорации и повышения уровня удовлетворенности клиентов.  

За последнее время поменялись и требования к нашим специалистам. Раньше важнее были кадровые аспекты: знание локального законодательства, административной части. Потом у нас появился HR Transaction Center, где сконцентрировалась эта часть компетенций. Дальше мы начали искать людей с опытом работы в диджитал-системах, с опытом трансформации. Без такой подготовительной работы HR наш проект осуществлялся бы сложнее и дольше.  

В результате изменилась как роль HR, так и восприятие их работы сотрудниками компании. Связано это прежде всего с тем, что наши специалисты теперь могут общаться напрямую с механиками. И это привело к большой трансформации и изменению наших процессов. Раньше мы брали у супервайзеров табели рабочего времени, обрабатывали в Excel, загружали все это в HR-систему, исходя из этих данных высчитывали сумму компенсации. Сейчас эти данные мы собираем напрямую через специальное приложение. И хотя в России большинство оплаты строится за рабочее время, сейчас набирает тренд оплаты за результат.  

Нам потребовалось пересмотреть наш функционал, подружить системы, адаптировать данные, чтобы они соответствовали требованиям российского законодательства. Нам потребовалось даже изменить наш язык коммуникаций, перейдя на универсальный подход к общению, понятный всем категориям сотрудников. Компания трансформировалась, вступив в новую реальность. А HR выступил локомотивом этих изменений, поменявшись при этом и сам. 

Поделиться
Цифровая трансформация HR
Инвестируя в развитие технологий, мы снижаем штатные затраты и получаем универсальную, прозрачную и измеримую систему управления персоналом.
Мы запустили мобильное приложения для онбординга
Необходимо было ускорить и максимально автоматизировать процесс адаптации новичков, сделав его интересным в том числе для поколения Z.