Факт гордости 

Галина Меркулова и Катарина Карасева о новых трендах в HR-индустрии, о том, что бренд работодателя работает на всех и через всех, и о том, как связаны музыка и управление персоналом.

Первые магазины ОБИ открылись в России в 2003 году. Как менялась стратегия развития бренда работодателя, на что она направлена теперь в первую очередь?

Галина Меркулова: Да, 17 лет назад компания ОБИ стала первой западной розничной сетью DIY в стране. На данный момент в России работает 28 гипермаркетов ОБИ: 9 – в Москве и Московской области, 5 – в Санкт-Петербурге, по 2 магазина в Нижнем Новгороде и Екатеринбурге и по одному – в Казани, Омске, Волгограде, Волжском, Краснодаре, Саратове, Рязани, Сургуте, Брянске и Туле. В общей сложности у нас трудится порядка 4000 человек.

За время присутствия на российском рынке у бренда работодателя ОБИ были разные периоды, которые зависели как от внутренних, так и от внешнеэкономических факторов, и к настоящему времени сформированный бренд работодателя – это высокая узнаваемость, надежность, стабильность. В текущем моменте мы стремимся внедрять лучшие современные тренды и практики для привлечения талантов, позволяющих добиться компании достижения амбициозных целей.

Одним из современных трендов является работа над построением такой структуры, которая позволит раскрыть таланты сотрудников в благоприятной именно для них среде, когда каждый будет понимать смысл своей работы и чувствовать важность каждого прожитого им дня. Знаете, чтобы история «работа – дом – работа» осталась в прошлом, а «путь сотрудника» начинался с первого контакта с компанией на уровне кандидат – рекрутер и охватывал все области взаимодействия нашего совместного пути. Лично для меня вдохновением являются идеи Employee Experience, которые все увереннее звучат на российском рынке HR.

Еще одним заслуживающим внимания проектом является пересмотр EVP (Employee Value Proposition – ценностное предложение работодателя) ОБИ Россия, работа над которым началась в 2019 году. Было запущено аналитическое исследование, в рамках которого были проведены: 30 экспертных интервью; фокус-группы с действующими, бывшими и потенциальными сотрудниками компании; анализ трендов в области работы с EVP и брендом работодателя, в том числе международных; анализ привлечения сотрудников компаниями, работающими в схожих сегментах; разработка и согласование ценностного предложения компании и его вариаций под каждую целевую аудиторию; подготовка единого документа, описывающего EVP. Сейчас мы находимся на этапе разработки стратегии и продвижения ценностного предложения ОБИ как работодателя. Мы продвигаем истории успеха как внутри, так и во внешнем поле, расширяем digital-присутствие бренда работодателя ОБИ за счет интернет-ресурсов, профессиональных сообществ, работных сайтов в социальных сетях и других точек контакта, развиваем новые внутренние коммуникационные проекты «ПРОактив», «Эффектив», «Энергию добрых дел».

Куда направлена, например, «Энергия добрых дел»?

К. Карасева: Идея этого проекта родилась на 15-летнем юбилее компании, в 2018 году. Мы решили тогда не принимать подарки, а сделать подарки сами – тем, кто в них действительно нуждается. Для приемных отделений больницы им. Сухаревой, где занимаются психическими заболеваниями у детей, мы собрали своими руками столы, стулья, скамейки, бизиборды и многое другое из строительных материалов, представленных в наших магазинах. До этого на эту больницу обратил внимание один из известных парков, подарил им детскую парковую конструкцию – помощь таким детям не самая раскрученная и социально-приятная тема. В тот раз в корпоративном мероприятии ОБИ от центрального офиса приняли участие более 300 человек. Проект очень вдохновил сотрудников, и мы решили сделать DIY (Do It Yourself – сделай это сам) в виде сюрприза и для других социальных проектов в регионах. Идею подхватили практически все магазины в регионах, их сотрудники сами выбирали, кому и как нужно помочь: покрасить что-то в детском саду, помочь оборудовать детские дома, реабилитационные центры, дома престарелых, собрать им мебель, посадить цветы и деревья, сделать что-то инженерно-строительное в приютах для животных.

Каждый сотрудник принимал решение об участии сам, если находил в этом интерес и смысл. Хочу отметить, что такие акции проходили в выходные дни и новогодние каникулы, то есть в свободное время. За два года в благотворительных корпоративных мероприятиях «Энергия добрых дел» уже приняли участие более 2000 человек по всей России. Проект продолжается, потому что подобные акции добра сплачивают коллектив намного прочнее, чем привычные «корпоративы» к красным датам календаря.

Лет пять назад DIY-сегмент (строительные магазины с товарами для дома и сада) переживал если не кризис, то нечто подобное. Как частый посетитель таких магазинов, могу это констатировать. Последние года два покупателям уже стало полегче. Как сложные времена отразились на работе с брендом работодателя в ОБИ?

Галина Меркулова: Об этом как раз наш проект по пересмотру ассортимента компании «ПРОактив». Действительно, в 2015 году резко поменялся рынок и было принято решение о пересмотре 96% ассортимента в гипермаркетах ОБИ. Ассортимент не всегда отражал последние тренды рынка и потребности, а категорийные менеджеры не могли пересмотреть все категории с необходимой скоростью. Благодаря старту проекта «ПРОактив» мы решили сразу убить нескольких «зайцев»: создать новое ассортиментное предложение, используя компетенции сотрудников «в полях», вовлекая их в процесс изменения компании и давая им возможность кадрового роста по итогам проекта. Попутно проект способствовал и до сих пор способствует более тесному взаимодействию между магазинами и центральным офисом, повышает вовлеченность категорийных менеджеров. Механика такова: участник проекта напрямую общается с главным человеком в ОБИ – покупателем. Узнает его желания и потребности, оценивает рынок и затем формирует новое ассортиментное предложение. И все это – по собственной инициативе и без профессиональных знаний. Ему оказывают поддержку коллеги из отдела мерчандайзинга и категорийного управления. Таким образом, «ПРОактив» сокращает дистанцию между компанией и клиентом, дает нам более глубокое понимание его потребностей и ускоряет динамику развития OBI, сближая отделы магазина. Работая в тандеме, коллеги лучше понимают проблемы и специфику работы друг друга. Улучшается взаимодействие между центральным офисом и магазинами. «ПРОактив» сразу стал инструментом выявления и развития талантов, повышения личностных и профессиональных компетенций, а кроме того, его участники напрямую способствуют привлечению покупателей в магазины. Сейчас, перейдя на работу с этим проектом в онлайн, коллеги продолжают активно трудиться, и скоро нас ждут новинки ассортимента, которые удивят наших покупателей своей инновационностью, удобством и простотой!

Какие из новых инструментов найма и отбора, связанные с повсеместной диджитализацией процессов, вы используете в ОБИ?

Галина Меркулова: Один из самых интересных инструментов на рынке, который мы обязательно будем использовать, – это предиктивная аналитика. Она может быть использована для полного цикла пути сотрудника, но начнем мы ее применение в подборе, изучая поведение кандидатов, например в социальных сетях. Ее можно использовать, накладывая на портреты успешных сотрудников компании. ОБИ пока только делает первые шаги в эту сторону, но полагаю, что в ближайшем будущем это изменит всю отрасль ритейла.

Что такое предиктивная аналитика? Это выявление неочевидных зависимостей на основании анализа больших данных. Например, для формирования кадрового резерва нам нужны кандидаты, имеющие менеджерский опыт в розничных компаниях в отделе продаж. Анализируя «портреты» поведения сотрудников, выполняющих похожий объем и спектр задач и выделенные руководителем как успешные, мы можем составить профиль «идеального сотрудника» по параметру поведения в социальных сетях. Например, это женщина, 30–35 лет, она имеет средне-специальное образование, посещает социальные сети А, В и С, чаще всего размещает цитаты великих людей и политические новости, а также фотографии котиков. Далее аналитика работает таким образом: в массиве соцсетей по заданным параметрам (возраст, пол, образование, интересы) выискивает похожих людей, обладающих примерно теми же гендерными, социальными характеристиками, читающими те же паблики. Именно им будет показываться таргетированная реклама о вакансиях в отделе продаж ОБИ. Полагаю, что этот тренд будет развиваться, не использовать его в ближайшем будущем в рекрутменте будет просто невозможно, так как он позволяет быть с кандидатами «на одной волне».

Использование же предиктивной аналитики в полном объеме способствует прогнозированию всего пути сотрудника вплоть до времени работы и возможных причин ухода, а значит, дает необходимую предсказуемость и устойчивость бизнесу.

Катарина Карасева: У нас есть замечательный портал OBI Space, который мы развивали на базе «Битрикс24». У каждого сотрудника он есть в виде приложения в телефоне. В нем доступна вся новостная лента ОБИ, независимо от того, работаешь ты в Сургуте или Нижнем Новгороде, все находятся в одном коммуникационном поле. Благодаря OBI Space сотрудник, особенно новый, сразу понимает, как найти тот или иной отдел, того или иного человека – в любом регионе и на любом уровне. Конечно, это направление требует много усилий, потому что здесь должна работать вся HR-команда. На корпоративном внутреннем портале есть чат-бот, адаптированный под разные отделы и отвечающий на типовые вопросы.

В феврале 2020 года на главном стратегическом мероприятии Annual Big Meeting 2020 Right on Target мы впервые отметили наших digital-героев, разработавших этот чат-бот для нашего портала. Потому что награды достойны не только операционные результаты магазинов, конкурирующих между собой, но и то, что повлияло на эти результаты.

Компания – привлекательный работодатель, это прежде всего…?

Галина Меркулова: Это компания, которая гордится тем, что она делает, и теми, кто это делает. И факт этой гордости кандидат должен увидеть у любого сотрудника компании и отметить для себя. Не по типовому значку на одежде «Я люблю свою работу», а по тому, как и о чем с ним разговаривают. В ежегодном исследовании вовлеченности в прошлом году мы впервые дали возможность оставлять комментарии к вопросам: «Гордишься ли ты своей компанией?» и «Как ты готов рекомендовать свою компанию коллегам и друзьям?» Мы получили более 3500 комментариев, и среди них были очень приятные. Но и другие отклики, в том числе критические, были для нас очень важны – они показали, что люди не боятся делиться c работодателем тем, что у них наболело. Показатель открытости сотрудников – важнейший для HR, благодаря ему ты понимаешь, как выстраивать стратегию HR-бренда.

Как выглядит сегодня гипотеза развития бренда работодателя у ОБИ?

Катарина Карасева: Мы выявили четыре области, в которых отметили очень хорошие показатели у себя и в соответствии с ними развиваем четыре проекта: «Карьерный консультант», «Профессиональный руководитель и ментор», «Надежный партнер» и «Создатель интересных проектов, который прислушивается к идеям».

Вот, например, наставничество. Мы очень ценим сотрудников, которые могут сделать карьеру внутри компании. Но и обновление существующих ресурсов очень важно. Поэтому мы готовы как растить изнутри компании и продвигать правильных сотрудников на правильные места, так и брать экспертов с рынка, для того чтобы ставить их на управленческие позиции.

Как для внутренних, так и для внешних кандидатов проводится оценка, насколько они готовы к этому шагу – стать заместителем директора или директором гипермаркета. Те, кто проходит эту оценку, попадают, условно говоря, в кадровый резерв и проходят полугодовое обучение. Это максимальное время, но оно может быть сокращено, если кандидат проходит все этапы успешно и сдает все экзамены. Далее он попадает в руки наставника. Есть 5 магазинов в разных городах, в которых есть наставники – успешные директора гипермаркетов со способностью передавать знания, обучать. Важны желание и способность кандидата быть мобильным: уехать на месяц в Волгоград, еще на один месяц в Нижний Новгород, потом на два месяца в Санкт-Петербург, еще на два месяца в Москву — и после этого уже взять на себя ответственность за свои магазины. Эта программа подготовки управленческих кадров называется Fast track. Те, кто проходят через нее, имеют возможность посмотреть на разные способы управления внутри нашей компании, то есть как одни и те же правила внедряются и работают на местах, под разным руководством, в разной среде, конкурентной, кстати, это очень важно. Fast track работает как для решения бизнес-задач компании, так и для развития самих работников. Основные задачи Fast track – развитие талантов в регионах, подготовка на высокие позиции кандидатов с опытом в разных функциях и на разных уровнях компании (центральный офис, магазины), обмен экспертизой, закрытие потребностей в сильных сотрудниках. При этом для сотрудников созданы благоприятные условия для адаптации в условиях переезда, осуществляется качественная поддержка и координация всей информации со стороны центрального офиса.

В ОБИ есть очень много внутренних проектов, которые поддерживаются со стороны HR разных направлений – «Форсаж», «ОБИ-Атташе», «Эффектив» и другие. Благодаря им мы со всей России собираем самые интересные идеи. Опираясь на эти проекты и указанные выше четыре области, мы и будем выстраивать бренд работодателя.

Повлияла ли на вас пенсионная реформа? Как вы адаптировались к повышению пенсионного возраста?

Галина Меркулова: Нам не пришлось адаптироваться, у нас нет здесь никаких противоречий. Наши возрастные сотрудники на пенсию не хотят уходить, мы их и раньше не подталкивали к этому и сейчас не будем. В первую очередь это, конечно, связано с тем, что в ритейле заработная плата гораздо выше, чем предполагаемая пенсия. Да и сама специфика этого бизнеса такова, что сюда идут работать люди с высокой энергетикой, которым нравятся драйв, динамика, общение с покупателями. И чем старше становится продавец, тем больше у него опыта, которым он может поделиться с коллегами. И для нас это ключевые люди в программе наставничества.

Каким, на Ваш взгляд, должен быть идеальный эйчарщик?

Галина Меркулова: Я уверена, что не бывает хороших или плохих кандидатов, бывают кандидаты, которые подходят этой компании или нет. Вы когда-нибудь встретитесь. Главное – в это верить. Идеальный HR – это тот, который подходит компании, в которой он работает, который является носителем ценностей и культурного кода. Есть компании с авторитарной корпоративной структурой, там нужен более жесткий HR, в технологичные компании, скорее, подойдет HR «про цифры» и т.д. То есть HR должен быть отражением компании и ее бизнеса, быть ее партнером.

Это с точки зрения компании, а с точки зрения соискателя? Например, какие вопросы никогда не следует задавать на интервью?

Галина Меркулова: Дискриминационные, касающиеся вероисповедания, семейного статуса. Например: «Вы не собираетесь заводить ребенка?» – это совершенно недопустимый вопрос на собеседовании. У меня есть главный принцип для собеседования: вне зависимости от того, возьмем мы этого кандидата или нет, его впечатление от нашей компании должно остаться благоприятным. Потому что он может вернуться к нам – в магазин или как партнер по бизнесу. Или просто рассказать о нас своим коллегам и друзьям, и нам важно, что он расскажет. Это тоже часть бренда работодателя, не стоит ею пренебрегать.

Я никогда не понимала, зачем нужно устраивать стресс-интервью. Конечно, в нулевых годах такая практика была распространена, рынок рекрутмента только-только зарождался, всё делали как умели. Сейчас профессиональные хэдхантеры вообще не используют резюме или открытые источники, у них такой профессиональный нетворкинг, что им достаточно позвонить одному кандидату из отрасли и спросить, кого бы он порекомендовал. Он рекомендует пятерых, а те – еще по пять каждый. И это уже будут «отобранные» люди, которые, может быть, в настоящий момент вообще не рассматривают изменения в работе. Перед рекрутером встанет задача: как сделать так, чтобы заинтересовать этого кандидата, «продать» ему вакансию. Здесь, опять же, вернемся к Employee Experience и тому, какое содержание работы предлагает компания и как найти тот здоровый баланс между тем, что кандидат может сделать на ее благо и что она даст кандидату в его профессиональной карьере. Не последнюю роль играет атмосфера в компании, ее не скроешь. Если ты видишь «однотипных» людей, которые тебе не нравятся и не подходят на интервью, возможно, это не твоя компания, и нужно это тоже почувствовать и признать. Но если все производят такое впечатление и рассказывают о своей компании так, что тебе любопытно пойти и попробовать, то это твое, ты нашел. Должны совпасть ожидания и ценности, твои и компании.

Что Вы думаете о грядущей роботизации якобы очень большого списка профессий?

Галина Меркулова: Время, безусловно, диктует массовые выходы в онлайн и на дистанционную работу. Но тем очевиднее становится ценность живого человеческого общения. Массовая роботизация – это, скорее, повод для хайпа. Чтобы те, кто в этом перечне профессий упомянуты, условно говоря, встрепенулись, испугались, прочитали и повысили количество прочитавших и лайкнувших. Возможно, часть профессий и умрет, и людям придется пройти переквалификацию, но я не вижу в этом ничего страшного. Я сама через это прошла. В 2003 году я закончила Высшую школу экономики по специальности «управление персоналом», в то время я только делала первые шаги в новой профессии. По первому образованию я хоровой дирижер, закончила музыкальное училище и педагогический университет, в 18 лет стояла на сцене и дирижировала хором.

Это сродни HR?

Галина Меркулова: Конечно! Дирижировать хором и управлять персоналом – это очень схожие процессы. Ты все время на виду, на сцене, тебя постоянно обсуждают: как именно ты интерпретировал это музыкальное произведение или изменения в трудовом законодательстве. Ты лидер и ведешь за собой коллектив, будь то певцы или сотрудники. Ты амбассадор корпоративной культуры. Возвращаясь к вопросу о роботизации: кто заменит дирижера или директора по персоналу? Оба они вдохновляющий элемент, они заряжают энергией исполнителей как в хоре, так и в любом коллективе. Настроение дирижера, его драйв и харизма каждый раз влияют на исполнение музыки в данный конкретный момент в конкретном месте и с конкретными людьми. Чем это не управление персоналом?