Создать бренд работодателя с нуля
«СКБ ЛАБ» создана 3 года назад как дочернее предприятие «СКБ-Банка», отдельное юридическое лицо: IT-компания, целью которой было поднять уровень технологичности банка, увеличить скорости разработки. Сегодня в «СКБ ЛАБ» трудится более 170 человек.
Головная организация поставила задачу собрать команду и достичь указанных целей. Как таковой задачи сформировать привлекательный бренд работодателя не звучало. Банк уже не одно десятилетие присутствует на рынке и имеет свою устоявшуюся репутацию. Нашу же – «СКБ ЛАБ» как работодателя – надо было выстроить с нуля. Зная особенности IT-рынка, я понимала, что упоминание слова «банк» может отпугнуть разработчиков. Само понятие «банк» для айтишников ассоциируется с формализацией процессов и разных организационных моментов.
Необходимо было, сохранив определенную преемственность с отеческой организацией, предъявить на рынке труда абсолютно новый бренд с новым видением найма и более легковесными процессами внутри. Первое, о чем мы позаботились, – это формирование вакансий и представление общей информации о наборе команды с помощью более открытых и дружественных IT-аудитории терминов и формулировок. Описания позиций были сделаны на языке IT-рынка. У него есть свои специфические требования, например обязательное перечисление стек-технологий, которые айтишники будут использовать непосредственно в написании кодов. Такие ребята ищут самые современные и продвинутые технологии, и именно благодаря этому мы стали для них интересны.
Сформировать IT-команду из 130–150 человек разработчиков в Екатеринбурге в то время было крайне амбициозной задачей. Одновременно с открытым поиском мы начали активно выходить в студенческую среду, организовывали ярмарки вакансий в вузах, рассказывали студентам, какие применяем технологии в банке, много работали с профильными вузами и кафедрами. Особенно тесно сотрудничали с Уральским федеральным университетом, его факультетами матмеха и радио. Участвовали в профильных конференциях, в том числе в одной из самых популярных конференций в России в среде разработчиков – DUMP. Два года подряд мы выступали на ней и как партнеры.
Без продвижения в соцсетях сегодня не обходится никакой бизнес. Поэтому мы создали профили в сети «ВКонтакте» и Instagram, соответствующие образу типичной IT-компании. Мы, разумеется, не скрываем, что являемся дочерним банковским предприятием, но создаем образ самостоятельной IT-компании с присущим ей демократичным подходом, с привычными для айтишников «движухами»: это не только корпоративы, но и обучающие мероприятия, причем как внутренние, так и внешние.
Формат обучения здесь может быть разный. Мы очень активно отправляем наших сотрудников на любые профильные конференции – для разработчиков, для тестировщиков, для аналитиков и др. Те, кто посещает их, делятся новыми знаниями с коллегами, «расшаривая» свой опыт и наблюдения. Сотрудники проходят и онлайн-обучение, и внутренние тренинги с приглашенными спикерами по разным проблематикам: технические навыки, личностные качества, «прокачка» лидеров, коммуникационные компетенции, умение давать обратную связь и т.д. Процесс обмена знаниями должен идти внутри компании непрерывно, главное, чтобы он был системно и качественно организован. Тот, кто делится знаниями, сам выбирает форму их передачи другим. Это может быть мини-лекторий, внутренний meet up, написание статьи в нашем еженедельном дайджесте, где мы публикуем много актуальной информации.
Еще один инструмент, через который мы прокачивали HR бренд, – это система оценки, которая планомерно перерастает в систему развития. Мы разработали систему критериев оценки: софт- и хард-скиллы для каждой категории IT-профессий. По каждой из них мы присваиваем кандидату одну из степеней – junior, middle, senior, expert, architect. И оцениваем его на входе комплексно. Для себя мы определили равнозначность как софт-, так и хард-скиллов. Поэтому у нас случались ситуации, когда мы отказывали кандидату с высокими техническими компетенциями, но с личностными качествами, не подходящими для наших форматов работы. Принципы и методология подбора и отбора соискателей, выверенные фильтры позволяют нам максимально точно определить только тех кандидатов, кто способен к развитию.
Мы работаем не только с молодежью, никакой дискриминации – ни по возрастному, ни по половому признаку. Кандидатов в возрасте от 30 и выше мы ищем уже на специализированных порталах, где они выкладывают свои коды. Это очень скрупулезная работа по поиску и подбору. Часть наших сотрудников преподает в вузах: важно, что они сначала стали работать у нас, а потому уже отважились на преподавание, причем на тех кафедрах, где учились. В наших планах – создание спецкурсов для вузов, проведение хакатонов, сейчас активно занимаемся их проработкой.
C самого начала, создавая команду, мы базировались на применении философии Аgile и организации производственных процессов с элементами Scrum. Это два наших базиса, на которых мы сформировали и развиваем корпоративную культуру, ключевой элемент которой – активная позиция каждого человека. Мы работаем через вовлечение сотрудников и даем им возможность реализовываться. Чтобы понимать их запросы, мы очень много занимаемся обратной связью и получаем ее в больших объемах. Именно на ней мы строим взаимодействие внутри компании, корректируя те или иные процессы по мере необходимости.
Наша стратегия дала не только желаемые результаты для банка, но и получила высокую внешнюю оценку. На портале «Хабр» в разделе «Карьера» ведется независимый рейтинг работодателей, составленный по отзывам их работников. Наш показатель за 2019 г. – 4,5 балла. Для сравнения: у Сбербанка – 4,2, у Mail.ru Group– 4,09, у Яндекса – 4,9.
Этот комплексный подход дал в результате эффект: в 2017 году никто из приходящих на собеседование не слышал, что такое «СКБ ЛАБ», сейчас таких только 20%. Можно говорить о сформировавшемся, узнаваемом HR-бренде.
