Журнал ANCOR Журнал международной стаффинговой компании ANCOR № 15, весна 2020
Содержание номера
Поделиться

Стратегия найма в NIKE

Андрей Кришнев
Генеральный директор NIKE Россия и ЕврАзЭС

Каждый человек, особенно молодой, знает, что такое NIKE. Благодаря этому у нас изначально есть конкурентное преимущество в найме. Сейчас все борются за то, чтобы привлекать молодых, талантливых сотрудников. Привлекать их все сложнее, потому что самая популярная профессия у молодежи сегодня – это блогер. Страна после 90-х находится в демографической яме, конкуренция за молодых кандидатов все сильнее. Зачастую вообще нужно, чтобы они сначала узнали про твою компанию. Для подавляющего большинства молодых людей, которые являются целевой аудиторией нашего HR-департамента, NIKE – это круто, современно, это про спорт, это динамично. Нам не нужно объяснять, почему мы хорошие, за нас эту работу делает сам бренд: в любом отделе у нас есть критическая масса молодых людей и девушек, которые любят NIKE. То есть мы априори освобождены от необходимости мотивировать людей хотеть быть с NIKE. Это первое, что нужно отметить.

Второе – у нас нет необходимости набора большого числа людей. У NIKE всего два основных подразделения: 20 магазинов (аутлеты), в которых работает около 500 человек, и центральный офис, где занято 170 человек. Но тем не менее у нас возникают вакансии, на которые мы хотим привлекать способных молодых людей.

Как мы это делаем? Наша стратегия заключается в том, чтобы все те, кто уже работает в NIKE, ощущали себя частью одной из самых инновационных и интересных компаний и гордились этим. Большинство членов нашей команды чувствуют себя немного амбассадорами NIKE, и потенциальные соискатели, видя их вовлеченность в дело, через них воспринимают бренд работодателя как привлекательный. Это помогает нам выявлять наиболее сильных кандидатов на открывающиеся позиции и удерживать их, потому что новым сотрудникам комфортно и интересно в такой атмосфере. В этом заключается наша философия найма.

Есть и конкретные стратегии. Летом 2018 года мы открыли спортивно-культурный центр NIKE Box MSK в Центральном парке культуры и отдыха им. Горького в Москве. Там бесплатно работают футбольная и баскетбольная площадки, студия функционального тренинга Nike Training Club, кроме того, центр является базой бегового клуба Nike Running Club. Занятия здесь доступны для людей любого уровня физической подготовки. Через NIKE Box проходит более 50 000 человек в год, в основном это молодежь. Проводятся там и культурные мероприятия, лекции с онлайн-трансляциями спортивных событий, рабочие сессии с фокусом, направленным на студентов. Потенциальные участники узнают обо всем и записываются с помощью интернет-ресурса nikemoscow.com. Это наша «воронка», но не прямая, а как бы отложенная: среди людей, которых мы выбираем на свободные позиции, все чаще встречаются те, кто бывал в NIKE Box в Парке Горького или во флагманском магазине на Кузнецком мосту. На верхнем этаже там есть студия, где проходят встречи с атлетами и инфлюэнсерами, занятия спортом. Таким образом, в течение года довольно большое количество людей вовлекается в наши мероприятия, да еще и покупает нашу продукцию. Стратегия работает от обратного: не сначала привлечь, а потом сделать фанатом бренда, а наоборот – среди наших сотрудников процентов 80% уже наши поклонники. Конечно, это не типично для рекрутмента, но это работает. Это не значит, что мы берем только приверженцев марки, для нас это не критерий. Но так получается по факту.

Кроме того, с несколькими вузами (МГИМО, Университет им. Г. В. Плеханова и др.) у NIKE есть совместные спортивные и просветительские программы, которые мы проводим также и в Парке Горького. Участвуя в них, студенты видят работу нашей компании изнутри, что также расширяет нашу аудиторию. Есть у нас и интернатура: каждый год от 5 до 15 студентов проходят в ней практику, и большая часть их них в дальнейшем становится сотрудниками компании. Поэтому с привлечением кандидатов нет проблем. Главное, как отобрать?

Если говорить о должностях специалистов, менеджеров, директоров, тут другая ситуация. Далеко не все из них на входе фанаты NIKE, где-то 50%. Другая половина – «обычные» люди, которые спокойно относятся к спорту и к бренду. Здесь мы за последние два года скорректировали подход к рекрутменту. Раньше, как правило, профессиональная экспертиза и опыт превалировали над другими качествами кандидата. Сильный и опытный соискатель был для нанимающего руководителя гарантией успеха. Но мы поняли, что настоящие прорывы совершают не столько опытные люди, сколько кандидаты с потенциалом роста. Ты можешь быть успешен на позиции, если можешь вырасти хотя бы на одну ступень вверх, тогда, скорее всего, ты будешь успешен и на этой позиции. В ситуации выбора мы сегодня отдаем предпочтение именно потенциальным возможностям.

Есть несколько качеств, которые мы считаем ключевыми для роста сотрудника. Во-первых, человек должен быть по-хорошему любопытен, искать новые знания, быть открытым для новых идей. Потому что, скорее всего, он применит их и в работе. Во-вторых – это навыки коммуникации. Он должен быть открыт общению между разными функциями в нашем бизнесе, потому что кросс-функциональное взаимодействие таит в себе огромные ресурсы для развития. И третье – соискатель должен иметь свою точку зрения и предлагать свои идеи при решении кейсов на собеседовании. Чем выше позиция, тем сложнее кейсы. Подчеркну, что интервью в NIKE всегда проводят два или три менеджера: функциональный лидер и ведущие менеджеры других направлений. На все позиции мы собираем их рекомендации. Пожалуй, это наше небольшое ноу-хау в рекрутменте.

Приведу конкретный пример. Два года назад мы собеседовали двух человек на должность менеджера в отдел логистики. Директор по логистике раздумывал, кого взять: суперопытного, все умеющего кандидата или человека с меньшим послужным списком, но с хорошим потенциалом роста. Предпочтение в результате отдали второму. И не ошиблись – на днях он получил повышение на очень хорошую позицию в Европу, чего давно не было в этом отделе. Он принес много новых идей, принял личное участие в большом количестве проектов, фактически работал за троих – не заметить это было просто невозможно. Его профессиональный рост – важный маркер того, что мы выбрали правильную стратегию. Сегодня мы видим, как в других функциях появляется все больше таких ребят.

Поделиться
Райффайзенбанк
IT-буткемпы в Райффайзенбанке
Цифровая трансформация как конкурентное преимущество в борьбе за лучшие IT кадры
СКБ ЛАБ
Создать бренд работодателя с нуля
Стратегия создания образа самостоятельной IT-компании и узнаваемого HR-бренда.