Журнал ANCOR Журнал международной стаффинговой компании ANCOR № 15, весна 2020
Содержание номера
Поделиться

Сопричастность бренду вне географии

Игорь Шишкин
Заместитель генерального директора по развитию Продюсерской компании «Илья Авербух»

Шоу-бизнес – особая сфера: индустрия развлечений напрямую связана с эмоциями потребителя, они переменчивы, как и локации, а значит, гибкость в подходе к найму персонала играет ключевую роль. Ледовые шоу идут не только по России, но и по всему миру, поэтому наши сотрудники и коллеги – это не локальная история, а офис, протяженностью в тысячи километров со сменяемыми членами команд. Рынок диктует необходимость сверхмобильности.

Стратегическая работа по прокату шоу происходит во фронт-офисе в Москве, где у нас трудится около 40 человек: колл-центры, бухгалтерия, юридический отдел, маркетинг и PR. Фронт-офис в Москве определяет только логистику гастролей, даты, все остальное решается на местах. Количество городов, которые мы успеваем «проехать» за год, варьируется от 40 до 50, и показываем мы в них около 300 шоу. «Заводить» в каждой из этих локаций отдельный офис экономически невыгодно, постоянные сотрудники фронт-офиса имеют возможность летать на проекты, которые они курируют, а в городах, где проходят наши шоу, мы находим добросовестные компании-подрядчики или специалистов в необходимой области. За 16 лет существования нашей компании мы уже знаем их всех.

Для проката шоу в одном городе нужно, не считая артистов, больше 100 человек: монтаж – демонтаж, свет, звук, администраторы, билетеры, уборщики, рекламщики, пиарщики – все это мы стараемся отдать на откуп местному прокатному агентству. Покупая наше шоу, большинство процессов по найму прокатчики берут на себя и самостоятельно их реализуют. 90% городов у нас работают именно так. Подготовка шоу в одном городе занимает до полугода. Обычно этот процесс обеспечивают два технических директора, так как шоу затем переезжает в соседний город. Пока один проект идет в Новосибирске, в Томске он уже вовсю готовится, и физически один человек это обеспечить не может.

Если мы сами открываем продажи в городах, без помощи агентства, персонал под это мы нанимаем дистанционно в рекламной сфере, а подрядчиков по монтажу, свету и звуку либо везем своих (из Москвы или других городов), либо нанимаем местных. Это зависит от цен на подобные работы в каждом конкретном городе. В этом и заключается задача технического директора: оптимальный выбор сотрудников под каждый конкретный объект.

В зависимости от возможностей (или наличия) спортивного объекта в городе выбирается и само шоу (степень технической сложности у всех шоу разная), и, соответственно, выбирается стратегия найма. В городах-миллионниках или под миллион жителей найти спортивную арену на 3000 человек не проблема, к ней прилагается некоторое количество персонала. Но у нас есть и собственные ледовые установки, мы можем построить крытый лед в любом месте, растянуть свои шатры на 1500–2000 человек. Как правило, это разовые проекты. Емкость трибун диктует свою политику. Не все программы можно прокатать в любом городе: шатры для шоу с большими декорациями не подходят, потому что останется всего лишь 1000 посадочных мест, а значит, чтобы окупить проект, цены на билеты будут заоблачными. Соответственно, стратегия найма под такие задачи будет уже другая.

Эффективность команды в каждом городе оценивается по двум критериям: проданные билеты и отзывы зрителей. Но работа с эмоциями – рискованное дело, зависит от очень многих факторов в конкретном регионе. Сегодня мы в этом городе прекрасно отработали, а в следующем году это может и не получиться. Руководитель ищет причину проблемы: не хватило ресурсов или не вовремя среагировали? Наша двухступенчатая структура управления (техдиректор –персонал) позволяет оперативно получать информацию по каждой проблеме и принимать мгновенные решения. Анализируя еженедельные отчеты, например по рекламной или пиар-компании в том или ином городе, технический директор сразу видит узкие места, недоработки и оперативно их исправляет.

Город Сочи – исключение, здесь есть постоянный офис, который за 7 лет ежегодных выступлений стал для нашей компании стратегическим центром на юге страны. В сочинском Ледовом дворце «Айсберг», доверенном нашей продюсерской компании правительством РФ, чтобы олимпийское наследие не простаивало, мы проводим максимальное количество шоу: 50–80 прокатов за летние гастроли плюс зимние каникулы и весенний тур. Это около ¼ всех наших гастролей.

Но в каком бы городе ни работал наш сотрудник, будь он постоянным или временным, одной из главных мотиваций для него является сопричастность бренду и его абсолютно позитивному имиджу. Фронт-офис в Москве и офис в Сочи делают колоссальную работу по обеспечению и сопровождению шоу. Однако если бы не знаменитые спортсмены, победители национальных, мировых чемпионатов и олимпиад, у наших проектов не было бы таких масштабов, успеха и зрительской любви. Любой наш сотрудник знает, что его труд приносит радость миллионам человек – не каждый бизнес может этим похвастаться.

Высокие темпы работы в течение всего года означают, что постоянные члены нашей команды проходят огромное количество трансформаций с включением дополнительного функционала, увеличением личных возможностей, приобретением уникального опыта. Высшее руководство компании всегда видит и дает сотрудникам эти возможности развития, обучения. Многие пробуют себя в новых областях проекта. Должность человека может не меняться, но ему могут доверить вести новые рынки и территории, то есть у нас чаще «растут» в горизонтальном плане, чем в вертикальном.

Поделиться
СКБ ЛАБ
Создать бренд работодателя с нуля
Стратегия создания образа самостоятельной IT-компании и узнаваемого HR-бренда.
Beeline (Казахстан)
Быть на работе и быть свободным одновременно: новые программы лояльности в Beeline
"Люди не хотят расставаться с такой компанией" - как можно работать в Билайне и смотреть на горы в Казахстане.